这个问题好，确实是当下很多职场人在意的问题。不少职场人觉得，是员工付出辛勤的劳动，养肥了老板，养大了公司，这是有道理的；也有一些人觉得，没有公司，也就没有员工，也就没有员工施展才能的平台与机会，也有道理。
其实，公司与员工如同鱼与水的关系，但又不是鱼与水的简单关系，两者风雨同舟却又利益兼得，两者协同作战但又充满矛盾与纠结。公司因为有了员工才有了意义，员工因为公司才有了价值。
如果解开这个复杂的问题，就需要从公司规则、公司运营、公司管理和利益分享等多个角度进行阐释。碍于问答的形式，我这里仅作简单阐述。一些人喜欢将公司与员工进行硬性切分，这是欠妥的。在整个公司的复杂因素中，有些是可以切分的，但是有些却不能切分。能够切分的，是公司的基本平台、规则、资源与机制。
如果非要将一些要素剥开，到底哪些是纯粹的“公司”属性呢？那就是没有员工参与或者不需要员工参与的部分。
如上图，我简单画了一个企业与员工的关系框图，将单独属于“企业”的部分剥离了出来。
1.企业的法人主体与员工无关
按照国家相关规定，企业是经过相关机构核准登记，并具有法人资格的法定机构，承担民事权利并履行民事义务。
这种资格的获得、确定以及权利与义务规则的确定，体现了企业与国家之间的关系，是企业的一种本质性体现，与员工无关。换句话说，企业不会因为员工的更换、工作或者利益问题改变这一法律的地位及其相关权责的行使。
A.因此，企业具有独立核算、独立经营的权利。
B.独立于企业成员，企业法人主体与企业成员各自承担相应的责任，履行相关的职责。
C.享有独立于员工的单独财产权利
D.履行单独的财产责任。比如，企业破产与其员工无关。
2.关键的非人力资源的资源掌控及其配置
我们都知道人力资源是企业的第一资源，但是人力资源是建立在全体员工的基础之上的。这不是企业独有。但是以企业的名义享有或者企业所有者所单独掌控的关系企业命脉的资源，却是独立于员工之外的。
比如，一些企业在成立之时就享有的专利权，一些企业在一开始赖以生存的社会资源和品牌资源等等，这些资源的所有者是公司或者公司的大股东，并非公司员工。而且对这些资源的配置、运作都直接关系到公司的生存与发展。
员工后期可能参与到这些资源的配置或运作中来，但是却独立于这些资源之外。
3.根本的治理规则与利益分配机制
企业治理是企业管理的根，什么样的治理规则决定什么样的管理模式，什么样的治理结构决定着什么样的组织架构。但是，治理规则的设定是在公司成立之初或者公司运营过程中，由企业所有者独立拟定的。
企业治理规则包括：
A.企业的所有者与经营管理者的关系
B.企业所有者对于企业经理层的授权方式与授权大小
C.企业的决策方式、决策机构，以及它们的运作方式
D.企业整体的利益分配机制和规则
E.企业战略、战略行为以及公司关键经营管理人员的任免等
这些是企业的治理规则部分，也是企业赖以运转的基本条件，不是公司员工所轻易能够影响到的。
4.非利润性资本投入
为什么我单独提出非利润性这个界定词语来呢？是因为利润的形成与员工有直接关系，但是非利润的资本投入与运作并不取决于员工。
非利润性资本投入包括：
A.企业初始运作资金注入
B.企业盈利前运作成本的担当
C.企业初始固定资产的购置与配置
D.企业无形资产和所有低值易耗品等资产的配置
E.企业其他流动资产的配置
没有这些基本的投入，企业也就没有运作的可能，也无法正常运转并协同员工实现盈利。
小结：
可以说企业作为法人主体，提供了其本身运作和员工工作的基本法定平台、根本性的运作规则、基础的运转驱动资源和资本，也正是这些要素，搭建起了企业运转的基本框架，使得后续的运营、管理、工作流、价值流等等能够正常实现并具有意义。
在正常运转的企业，员工也是另一种形式的“主人”，对于企业的所有要素都在参与，并发挥着关键性的作用，但是这些作用的发挥受到规则的限制，而规则的制定者则是企业。
1.运营中的价值区分
对于运营，各种说法不相一致，现在很多人将营销当作运营，其实是不合适的。运营在英文中的称呼是“OPERATION”，是指企业从资本投入开始到资本增值并回收完毕的一个操作闭环。
换句话说，是指企业以供应链为基础的价值闭环流动。这其中涉及到设计、资金、材料、产品、市场、销售、服务等多个环节。在这些环节之中，企业与员工相互合作但又在原则上扮演不同的角色。
A.企业：驱动作用
所谓的驱动作用，在运营过程中有三个基本的体现：
一是运营规则的依附性，是以企业的名义来进行规则的制定、发布与运行与优化的。
二是运营者的激励性，运行规则不仅是生硬的流程、模式或者要求，还包括基本的分工与职责边界确定和工作的激励。
三是包括人力资源在内的资源优化。企业必须持续优化资源以提升运营的效率与质量。
企业通过规则、分工、激励与资源配置和优化来实现运营过程的基本驱动。这是企业的运营价值体现，也是运营过程比不可少的。
B.员工：运作价值的体现
尽管企业做了很多工作，提供了很多资源，但是真正的工作的主人却是员工。只有员工按照规则工作，按照分工履行职责并在正确的激励机制下发挥作用，企业的运营目的才能够实现。员工在运营中也有三方面不可忽略的价值：
可增值的劳动投入
员工的这种劳动可是不得了，它的特定属性就是可以帮助实现价值增值。员工通过自己的体力或者脑力劳动，投入知识、经验、技能，输出各种不同的工作成果，从真正的意义上来推动企业价值流动。
规则与资源的优化
尽管规则的代表方是企业，但是规则的合理与否以及规则运行过程中的实际作用发挥，还是取决于员工。在具体运营的过程中，基于实际工作的体验与工作成果的评估，员工会反馈结果性信息，以供企业进行调整和优化。企业也会在此基础上进行规则的再次调整与各环节资源的优化配置。
创造性价值
按理来讲，这是可增值劳动的一部分。但是必须要单独挑出来说。因为员工作为劳动者的独特属性具有创造性，也正是创造性推动了价值增值。创造性包含两个基本的方面，一方面是效率的提升，另一方面是“创造价值”，比如产生更多的知识产权或者形成更多的技术创新等等。
员工是运营的主体，员工在运营中不仅贡献体力和脑力劳动，并且积极推动资源的优化与规则的改善，以自己的知识与劳动创造出新的价值。
2.管理中的价值区分
管理是与企业的运营水乳相融的，但是又独立于运营之外，管理在运营的过程中起到“导流”、“控制”与配置等作用。企业与员工都是管理的参与者。
A.企业价值
一定程度上来说，管理是企业的管理，是企业基于运营的需求和战略的要求而采取的监督、控制、协调、组织等行为。其目的，是为了保障运营的有效进行，塑造企业的竞争力，并保障企业发展的可持续性，以达到整体的战略目的。
企业在管理上的价值体现主要有两方面：
其一，是保障运营的有序性。
如果想要运营能够有效进行，或者说想要高效运行，秩序性是必须要有的。怎样保障秩序性呢？那就要靠企业管理的参与，通过管理的手段制定规则、进行激励与约束，从进行协调和控制。只有这样才能够有序进行，否则企业将会是一盘散沙。
其二，是保障运营的有效性。
如果只是让运行秩序运行，其效果未必理想，那么，怎样才有效呢？也就是说，怎样才能够使得运营打造实现利润的目标呢？也需要管理的力量。
对员工进行培训、对破坏规则的进行处罚、对工作的模式进行调整、对工作的方法进行改进等等。只有不断的采取管理的手段，才能够使得运营有相对理想的输出。
B.员工价值
相对于企业来说，员工在管理的作用就直接的多，员工在管理中最核心的价值体现，就是执行。没有执行，一切都是空谈，没有执行一切目标都是零。
员工的执行，也主要体现在两个方面：
其一，是对公司管理规则、管理指令的配合。只有配合、执行这些指令，并将其形成切实的劳动过程，才能够有工作流的产生，才会形成运营的结果输出。
其二，是个人的自我提升与成长。在管理执行的过程中，个人的经验得到丰富、个人的知识得到开拓、个人的职位得到提升、个人的技能得到提高，而员工会将这些成长性结果反作用与管理，使得管理的效率更高、效果更好。
从管理的角度来说，企业提供的是保障、是秩序，但员工才是真正的执行者，是管理效率和结果的输出者。
3.基于利益分享的价值区分
不要小看利益分享，这是“分果子”的过程，对于企业和员工来说，是非常重要的一环，而且利益分享最能够体现两者的差别与价值。
A.企业
企业是利益分享的规则设定者，也是利益的最大受益者。在利润形成之后，如何分享利润、什么时间分享利润，利润分享给谁、相关利益者到底分到多少，基本上都是由企业来做主的。企业在利益分享上的价值有两个基本的体现：
其一，是制定合理的分配机制与标准
什么是合理的？就是让大家都满意的，同时能够保证利益分配的持续性的机制。一些企业为了达到这个目的，实行内部员工持股，还有一些企业实行项目式激励，这些都或多或少的起到了不错的作用。
其二，是利益的信用背书
企业能够赢得员工尊重的最大保障不是什么机制，也不是什么战略，而是信任。如果企业说话算话，不但能够替员工利益着想，而且能够诚实兑现承诺，不欺人，那么企业的价值就能够得到更好的体现。
对于企业来说，其价值体现的程度与得到的认可度，与其利益分享机制的合理性和诚信度有直接关系。
B.员工
在利益分配上，员工是相对的弱势，呈现出相对被动的状态，没有真正的利益分配决定权。所以，员工在这方面的价值体现主要体现在两个方面：
其一，是评价劳动成果。
所谓的评价劳动成果，其实就是对个人劳动换来的薪资、收入等进行观点的表达。这种表达通过两个渠道发挥出来，一是公司内部的满意度调查，而是个人工作的积极性体现。
员工对于收入的满意程度，会在调查的信息中相对真实的体现出来，供企业调整参考；而员工因此而形成的积极性影响则会变相增加或者消减价值的创造。比如，一旦员工对薪资不满，其积极性受到影响，工作效率就会下降。
其二，决定个人的价值前途
如果员工对薪资满意，又认可公司的信用，就会积极工作，继续为公司创造价值；如果觉得对薪资不满或者觉得公司不讲信用，很可能湖离职走人。员工的离职，势必引起企业人力成本的提升，势必影响企业运营和管理的稳定性。
一些员工的离职对于公司可能是致命性的。
企业不要牛气，离了员工一样玩不转；员工也要稳定心态，客观认识企业的作用。
1.企业养活了员工
我们不能将企业与员工放在封闭的条件下进行讨论，正如我在开始的时候示意图上描述的一样，在企业、员工之外，还有一个社会。放在社会的大背景下，企业养活员工，有两个基本的依据：
A.企业给员工提供了就业机会
尽管国家一直在鼓励创业，但实际上真正具有创业条件，能够创业者寥寥无几，更不用说能够创业成功者，更是凤毛麟角。在这种情况下，就业就成为大多数人的选择。
企业正是就业机会的提供者，因为企业本身具有法定的地位，具有就业劳动的基本投入和机制，具备了社会人员就业的基本条件。而大多数社会人员只有就业才能够有收入，才能够满足自己生活的需要，才能够谈得到幸福。
B.是员工价值发挥的场所
员工财富的创造通过两种基本的途径，一个时直接的力所能及的劳动，另一个是通过工作来提升技能、丰富知识、发现机会。这两种形式都是必不可少的。
一个员工可以从基层干到高层，也可以从就业干到创业，但都离不开企业的基本作用。
2.员工养活了企业
企业的运转是通过员工来实现的，没有员工的工作，所有的资金、资产、设备都是僵硬不动的，不会自己产生价值增值。只有员工的工作才能让企业“活”起来，才有意义。
A.是员工的劳动形成了企业最基础的工作流。
企业之所以是企业，不仅是表面的盈利，其内部的工作流才是根本。就如同一个人一样，不可能只有外边的皮囊，而内里是空的。员工的劳动形成工作流，工作流产生价值增值，形成利润，达到企业运行的基本目的。
B.员工是企业不可缺少的部分。
这里的员工，不特指某个人，而是劳动的主体。正如上面所说，企业的不要组成部分是工作流，那么工作流从何而来？是员工的劳动。也就是说，没有员工，企业也就没有工作流，没有工作流，企业没有什么企业。
是员工的劳动形成了工作，是员工的工作撑起了管理，也使员工的工作推动了运营，最终形成蓬勃向上的企业。没有员工，何来企业？
结论：
企业与员工是一个事物的两个方面，是矛盾的，又是统一的。之所以矛盾，是因为两者存在差异性，之所以统一，是因为两者具有利益的共性。是员工养活了企业，但是员工又离不开企业，是企业养活了员工，没有员工的企业也不是企业。
相声大师马季先生曾经有个作品，名字叫“五官争功”，说的是耳朵、鼻子、嘴、眼睛和脑袋之间相互不认可对方，觉得自己的功劳最大的故事。而企业与员工谁养活了说的问题，有很大的类似，说谁养活了谁都有道理，但是否定任何一方都没有意义，因为都是一个整体。