“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生穷七十余年功 力而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人
才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某 一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能
组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。松下幸之助先生就 正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。
松下幸之助先生艺术化了的用人之道，不仅在
日本，而且在世界范围内影响了几代企业经营管理者，使您能够一 睹松下先生在育才、用才、管才方面的风采。十数年来，我国商海
潮起潮落，浪推浪涌，淹没了许多虽胸俱才华但中道势衰的所谓企 业家，使得他们一失足成千古恨。究其原因，用人不当甚至不会用
人不能不说是一个重要的因素。因此，在今天我们更有必要学习和 借鉴松下幸之助先生的用人之道，信它山之石攻玉
如何识别人才，吸收人才，使用人才，激励人才及保留人才是企业管理中，摆在每一个企业主管面前的棘手难题。
世界上通行的识别人才的标准已广为流行，按此准则，考核人才分为两个尺度，即是否尊重遵守企业文化，是否工作热情高、责任感强和工作能力高低。 根据这两个尺度将人才分为四类，双高的自然留用；双低的自然淘汰；对尊重遵守公司文化，工作热情高，责任感强但工作能力偏低，通行的做法是给他们指出公司 对他们的期望和要求，帮助他们提高能力，给以使用；对不尊重不遵守企业文化，工作热情低，工作责任感差但工作能力高的员工，通行的做法是给他们以激励的鞭 策，加强沟通。实在不行，只能忍痛割爱。
中国的三大名著《三国演义》、《水浒传》、《西游记》给我们展示了中国优秀的用人文化。刘备之用诸葛亮及五虎上将、宋江之梁山聚义、唐僧之用孙 悟空、猪八戒、沙和尚，包括亘古流传的刘邦之用臣等，细加品味，奥妙无穷。而唐僧手无缚鸡之力，宋江亦武功平平，刘备则"智谋短浅，才能不足"，刘邦更自 知"计不如张良，文不如萧何，武不如韩信……"，而他们成就事业就在"吾能用之"。
有的企业主管常常如《马说》中所云："策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马"。每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。
用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜 好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰："主孰有道？将孰有能？吾以此知胜之谓也"。从认知学讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东 西。远小人而近君子自不必说，如何修"君德"，是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人，体现了一个企业主管的胆识与气度，也影响着企业的兴衰成 败。
只有一流的人才才会造就一流的公司。吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。
每位管理者都希望实现用人之长，这对于员工个人、管理者和企业都是有利的。用人之长，对员工，对管理者，对企业来说都有自己的好处。但是这里我们有必要回答两个问题 ，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长：在企业中目前主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。
但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主 要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
实现科学的用人之长：正被越来越多的企业所接受。
科学的用人之长就是要通过一套系统科学的方法达到人的能力与工作任务的合理匹配。通过对人的能力和工作任务两项要素的把握，达到人与工作的合理匹配：简单的工作由能 力较低的人去做，复杂的工作由能力高的人去做，并且通过对能力较低人的不断培养，能力较低的人在能力得到提升后可以实现去做复杂的工作。实际是在工作的不同层面上实现 人的能力与工作任务的相互匹配。
1、简单的工作任务由能力高的人去做就是大材小用，大材小用从资源利用角度看是对人力资源的一种浪费，人也会不安于现有工作；
2、复杂的工作任务由能力较低的人去做就是小材大用，小材大用会对工作任务的完成情况的优劣产生影响，在企业中人力资源配置上的一种失效，人也会产生挫折感，进而失 去对工作的兴趣和努力。
毛主席说过，领导主要是做两件事：一是出主意，二是用干部。出主意就是保征我们的工作要有正确的方向，要做正确的事情，不要做错事，充分发挥计划职能的作用。在方向确定以后，关键就是用干部。用好干部，才能实现所确定的方向。
在学校的管理过程中，校长如何用人，如果用几句话来概括，就是：选拔有特长的人，把他放在最能发挥作用的岗位上；建立人才的合理结构，放大人才的能量；不断提高人才的素质，调动人的最大极性，提高管理效能，实现管理的目标。
党的干部标准的内容很多，如党章规定党的干部标准六条，四化(革命化，年轻化，知识化，专业化)，又红又专等等。但其基本精神是德才兼备，在德才兼备的前提下“用人之长”是基本原则。为什么要坚持“用人之长”?最根本的原因就是“金无足赤，人无完人”，每人都有长处，同时又有短处，而每个管理工作岗位都是要完成特定的任务，需要具有各种特长的人才，而且，短处和长处都不是绝对的，都是有条件的。在一定条件下长处可以转化为短处，在另外的条件下，短处也可能转化成长处。是长处还是短处要看条件，看怎么使用。例如有的干部非常果断，遇事当机立断，原因是思维敏捷，善于在瞬间把握住事物本质，做出适当的判断。这是好干部，是他的长处。可是，这样的干部也有短处，短处恰恰是长处的另一个侧面。因为瞬间的决定往往是不细致的。他能抓住事物的主要方面，却往往容易忽略次要方面，在工作中容易有疏漏。思维敏捷往往导致自信，如果不能正确的对待自己，容易导致骄傲，在一定条件下甚至发展成跋扈。如果有一个单位长期打不开局面，是个“老冒烟不着火”的单位，去了这样一位干部，抓住主要矛盾，很快就能打开声面，就能发挥他的长处。可是，如果这个单位本来就有几个这样的干部，吵架吵得一塌糊涂，这个人去了，如果不能正确对待自己的短处，也可能搞得更乱。这就是发挥了他的短处。反过来讲，有一种深思熟虑型的干部，遇事总是把应该想到的都能想到，办事很稳妥。这不是长处么?一个单位有这样的人，可以少犯许多错误。这个长处，本身又可能成为短处。如果他考虑得太多了，太细了，抓不住主要矛盾，容易表现为优柔寡断，就变成了短处。长处和短处是随着条件而变化的。长处和短处都要一分为二。
当然也不能相对主义，好坏不分。干部是有好坏之别的。毛泽东主席说过事物的性质是由矛盾主要方面决定的。好干部长处是主导方面，短处是次要的。坏干部短处是主导方面，长处是次要的。但是长处和短处、优点和缺点也是可以互相转化的。如何转化，要看本人的内因，也要看外部条件。一个果断型的干部，条件具备了，可以成为一个开拓型的好干部；如果不能正确对待自己，条件又相反，也可以变得骄傲、蛮横、跋扈、不能团结人。谁的优缺点都不是绝对的，都是变化的；我们看任何人都不要只看一个方面，不要一成不变。对于这个观点，认识得愈深刻，对子用人之长愈有利。
应该注意的是用“完人”的思想容易导至形成中庸俗干部队伍，本来没有各方面都好的“完人”，你硬要搞繁琐哲学，求全责备，结果会怎样呢?希望干部是非常果断的，同时又是非常仔细的。其实，果断的人往往不那么仔细，而仔细的干部往往又不那么果断，最后只能用既果断又不很果断，既仔细又不很仔细的人，也就是各方面都可以，但都不太突出的干部。各方面都可以，又不太突出也是一种类型的干部，有些岗位需要这种干部，但是不能建立这样标准的干部队伍。如果干部队伍特点是这样子，那么这个单位的工作就会不出什么大漏子，也不会有什么大成绩。
现实中最优干部队伍是通过“用人之长”实现的。如果我们把每一个岗位都选一个在这方面最突出的干部，尽管他们同时有缺点，那么整个干部队伍则是最强的，这就是现实中的完人。
在实践中要做到用人之长，必须“用人之长，容人之短”。“用人之长”，并不简单地是一种主观愿望，而是一种能力。“用人之长”的能力，集中地表现为容人之短。所谓客人之短，不仅是容忍，而且能正确对待、控制、处理干部的短处。假如我们有一个现实的“完人”干部队伍，都是有某方面的长处，同时又是有短处的，这个队伍是很难使用的。难在什么地方?难就难在如何对待他们的短处。要看到他们的短处，帮助他们克服短处，要限制他们的短处发挥作用，缩小他们的短处所产：生的影响。控制干部的短处，是发挥干部长处的条件，是一种特殊的能力，是一般人做不到的。只有具备这种能力的人，才能“用人之长”。千里马好，但是难骑。能人也一样，难以领导。现在有些领导干部不能“用人之长”，是与领导能力有关系的。
“用人之长”还必须有相应的体制作保证。要反对干部的终身制，不能用多余的人。现在，各学校都有不同的岗位，每个人都有特定的岗位，要能出能进，可以合理流动。管理者要能奖能惩，在人员选拔上应该有相应的自主权，没有这样的体制做保证，“用人之长”就实现不了
作为企业管理者，特别是企业的高层管理者，选人用人是工作的关键。在选人用人上做好工作，才能用人之长，单是要在以后的工作中都保持却要经过持续的努力。今天给大家 介绍的就是企业管理者如何选人用人。
选人用人一：要慧眼识人。
在选人的过程中，要求企业管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结 合，合理确定工作任务对人之专长的需求。
选人用人二：要真诚留人。
激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。
选人用人三：要专注用人。
企业管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。
选人用人四：要理性育人。
企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的 职业生涯规划。当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。
选人用人五：要宽厚待人。
企业管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不 可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理
1、过分看重学历要求。现在的选人必讲学历，学历越高越好。正因如此，不少干部追求学历成风，而不少高校又不顾道德操守，卖学历，卖文凭，勤实肯干的干部得不到提拔，最终吃亏的还是群众。难道所有的工作岗位都需要按照这个标准来选人吗？我觉得学历只是一个基本要求，关键要看真才实学。在乡镇一级甚至区县级，有 97级以下的中专（中师）或专科起点就可以了（97年前的中专、中师还是很难考的，其在学校学的知识也不少），在市级工作，有个本科学历，有些工作也可胜任。不必对第一学历要求那么高。
2、行政编制事业编制双轨制。行政编制和事业编制在实际待遇上有着极为明显的区别，且不谈这种差距所带来的群体性心理不平衡，在单位考核上行政编制工作人员就受到先天性的“偏袒”，因为只有行政编制的工作人员才能担任领导职务。要选拔真正的人才，打破编制限制已经势在必行。
3、不根据工作实际来确定年龄要求。在招考人员时，要求年龄越小越好，年龄划线越来越小，大多是30周岁以下，有些甚至划到28周岁及以下。30来岁，正是一个人工作经验最为丰富、协调处理能力最强的年龄段，就此切断其工作调动途径，不仅打击个人工作积极性，而且全局上说也不利于部门间人才资源优化配置。
4、能力测评仍不够客观。考察一个人要从德能勤绩廉五个方面，重点看实绩。但在民主测评时，干部平时的人缘关系起到很大的作用，干扰了对个人能力的正确评判。如何引入更为科学评判机制，应是选人用人制度改革的一个重要方向。
在用人上，本人觉得仍是做好干部培养这一项工作极其重要，传统的选人用人观念仍是培养和选拔年轻干部的障碍，必须以思想的解放、观念的更新保证选拔培养年轻干部战略的实施。
一、规划建设一支庞大的后备干部队伍
1. 科学预测、合理规划。对各层次、各行业领导干部队伍逐一排队分析，调查预测，确定后备干部总数，建立一支以不同层次、不同年龄的党政后备干部为主线，以不同类别的专业人才为补充的后备干部队伍。2.建立后备干部人才库。这个人才库应包涵各种各类人才，既有党政领导型人才，又有经济管理型人才；既有县处级以上高级后备人才，又有科局级中级后备人才；既有干部，又有工人、农民和其他身份的人才，还要有适当比例的妇女干部、非党干部、少数民族干部等人才。
二、合理安排有利于年轻干部施展才干
重视人才，不断地发现和培养人才，其最终目的在于选拔使用。本是专业技术人才让其搞管理，是极大的失误。在人才使用上，必须坚持唯才是用、量才使用、用其所长。
三、加强管理，形成有利于干部队伍梯次推进的良性循环机制
一是完善培训机制。在培训内容上，既要加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、科学发展观的培训，又要强化社会主义市场经济知识、现代管理知识和现代科学技术知识的培训，不断提高年轻干部的内在素质。二是完善管理机制。坚持年轻干部的动态管理，注重在实践中考察干部。建立干部的管理档案，把平时管理与年度目标考核结合起来，形成推动各类人才在现代化建设中建功立业的激励机制，促进青年干部在各种环境和岗位上经受锻炼、增长才干。
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