王石《我的改变：个人的现代化40年》中说，他创办企业后意识到，“共性”或者说“共同价值观”对一个群体十分重要。他认为，工作层面的“志同道合”，就是一个人的“个性”和一个群体的“共性”在价值观上是一致的。所以，“价值观一致，个人就会选择加入这个群体，也会在这个群体内得到个性伸展的空间”。
在企业管理实践乃至日常生活中，我们也经常说到“价值观一致”这个词儿。但仔细想想，人们说到“价值观一致”时，似乎总以概括的、笼统的语气表达，有时候甚至能感觉出一丝空洞和轻飘飘的“味道”。我这样说，是觉得无论在怎样的组织及任何状态下，千姿百态、千变万化的“芸芸众生”，要真正达成“价值观一致”，恐怕不是一件容易的事情。基于这样的思考，就继续以文献检索为依据做一些探索。
一、达成“价值观一致”不是一件容易的事儿
人们为什么愿意达成文化认同、愿意取得“价值观一致”？埃德加·沙因在《组织文化与领导力》中认为，人类总是在寻求稳定性、一致性以及有意义的结果，所以文化才能产生作用，因为文化一般会朝着模式化以及整合方向努力，从而为人类提供一种清晰明确的“范式”。简单一点说就是，“个体与群体都会寻求稳定和意义”。
但沙因接着说：这些价值观和规范从何而来？我们又如何就“每种职业都将其自身的规则和价值观视为正确”的情况达成共识？这的确不是一件容易的事儿。特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》（以下称“《企业文化》”）中也有类似观点：“从个人角度来看，我们很容易理解积极拥护某种基本价值观的人为什么很容易取得成功，不过在更大的企业环境中，我们对于价值观如何发挥作用的理解则会困难”。是的，三两位创业者之间，达成“价值观一致”相对简单，但随着员工越来越多，这个事情就变得日益复杂甚至不可能了。
“价值观一致”难以达成的核心原因，就是员工个体差异的问题。 罗伯・高菲和盖瑞士・琼斯在《公司精神：决定成败的四种企业文化》中说，“大部分的人的确重视正义，只是人们对正义的定义有所不同”。霍夫斯泰德父子在《文化与组织：心理软件的力量》中也说，“相比对部门实践活动的知觉，同一部门的个体在价值观上的差异更大”，“因为价值观是个人的，而组织实践是共享的”。因此，迪尔和肯尼迪在《新企业文化：重获工作场所的活力》中特意用“检查你自己的价值观”来警告员工：你想为什么样的公司工作？你希望怎样被人们铭记在心？你到底支持什么？他们的结论是：“不要像公司那样接纳你自己做不到的任何价值观或信念。”检索资料时看到两个有意思的故事，也可以作为上述结论的佐证：
本·霍洛维茨《你所做即你所是：打造企业文化的策略与技巧》中讲了网景公司的故事：早年的网景公司，“运作方式就像一个辩论俱乐部，每个人都希望在各种决策的制定过程中一较高下”，这样做的结果就是“往往什么事儿也干不成”。1995年，吉姆・巴克斯代尔接任CEO时意识到了这个问题，就编了一个脍炙人口的小故事，在员工大会上和大家分享：我们网景公司有三条规则：第一，看见一条蛇就直接掉它；第二，不要返回去逗弄那条死蛇；第三，所有机会乍一看都像危险的蛇。后来，“故事口口相传，公司的面貌也发生了改变。人们意识到，杀死蛇远比如何杀死蛇更重要，企业文化中很快开始洋溢出欣欣向荣的活力。”
查尔斯·汉迪在《管理的众神：组织变革的今日与未来》中讲了一个IBM“逃跑的奴隶”的故事：IBM法国公司的一个软件专家团队离开IBM开创了自己的事业。领头的工程师说，他们离开是为了要做一些更有趣的工作。而最重要的原因是，他认为未来“真正的权力会属于这些主宰软件的人，而IBM却一直支配着世界信息处理的市场”，“IBM的法国工程师根本无法参与决策过程”，“他们只不过是‘宝贵的奴隶’罢了。”汉迪认为，这是“组织剥夺了个人在工作中表达价值观与个性的权利”的结果。
既然达成“价值观一致”是一件困难的事情，那现实的情况是怎样的？或者说，企业可以从哪些方面去努力，才有可能达成或持续追求“价值观一致”？
二、找到价值观相同的人
如前所述，找到价值观相同的人，是最简捷的达成“价值观一致”的方法。理查德·巴雷特在《解放企业的心灵：企业文化评估及价值转换工具》中说，当员工致力于实现共同愿景，并持有相同的价值观时，“他们会为了公共利益凝聚在一起，努力工作。他们参与集体学习，并形成对企业高度的忠诚”。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企业文化与经营业绩》说的更“过程化”一些：开始，一部分志同道合的人士达成新的价值观念，他们的行为会产生积极的后果，“不仅强化了他们自身拥有的新型价值观念和新型经营行为方式，还能够吸引其他人一道参与”。这样，“周而复始，新的企业文化就会形成”。
基于这样的思考，企业首先特别注重在招聘时找到“价值观一致”的人。杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》中说到阿里，“为了确保公司招聘的员工与公司的价值观相符合，在筛选过程中特别强调‘闻味官’的角色，通过不同问题看候选人公司是不是有同样的价观”。在与李波等合作的另一本书《变革的基因：如何创新战略、搭建团队、提升战斗力（实践篇）》中，杨国安又举了58同城的例子，“在员工招聘方面，58注重找到有共同愿景的人。对于一定级别的岗位，设置文化面试环节，由HRBP和工作三年以上的老员工共同组成，评估应聘者的价值观与公司价值观的匹配程度。价值观的评分项，可以对面试结果一票否决”。他说，有了“价值观一致”的基础，找到这些很牛的精兵强将之后，这些公司强调自我驱动和自我管理，“当员工更多地依靠强烈的使命感，认同公司现在做的事情可以改这个世界，可以对社会大有好处时，会有很大的激情和共同价值观”。
在价值观指导员工招聘方面，四季酒店的做法值得更多记录：
伊萨多·夏普在《四季酒店经营哲学》中说，“在招聘时，我们更多考虑品德和性格，而不是注重传统的简历和专业技能”。“培训不能改变他们的内在态度，或是培养他们的责任心和主动性”。夏普举了三个例子：
芝加哥四季酒店开业前，他们为500个工作岗位面试了15万人。候选人都经过了4次或5次面试，最后一次更是由总经理亲自面试。夏普说，“这是一个严格的、精挑细选的、花费昂贵的程序”，“因为招聘过程很严格，我们通常不会解雇员工。这也向所有员工，老员工和新员工，传递一个鼓舞士气的信息：我们认为他们非常重要”。
夏威夷茂宜岛酒店招聘员工时，来应聘的“许多人都有酒店从业经验，但我们并不需要这种经验，它们像坏习惯一样容易学却不容易改。所以我们雇用了许多在甘蔗地或菠萝地里干重体力活的人，我们觉得这样的人会更珍惜干净清洁的工作，营养丰富的饭菜和健康舒适、四季恒温的工作环境”。
有一次，夏普和伊斯坦布尔四季酒店的主人奥斯曼・伯克曼及夫人一起用餐。伯克曼夫人问夏普从哪儿找到这些酒店员工的，夏普说他们都是当地人，伯克曼夫人不相信。夏普向伯克曼夫人解释说，“我们总是雇用那些有正确工作态度的人，这是我们新酒店招募员工时的惯常做法。然后我们给他们创造一个好的工作环境，使他们充分发挥本领。这种做法在很多国家都很奏效。当拥有机会时，人们会做出好的反应”。
三、在企业内部传播价值观
在企业文化建设中，大部分企业把价值观的塑造与传播作为“重中之重”，我国企业一般把这类活动叫做“文化宣贯”。从价值观传播来说，这的确是一项重要工作，但“不幸”的是，有些企业却将其作为“唯一”的工作，试图通过自上而下的“思想教育”甚至“思想改造”、“内在道德提升”来达到“文化建设”的目的，就不太让人好接受了。价值观的“宣贯”该怎么搞？看看我能检索到的这些说法和做法。
1. 提出明确、清晰、不矛盾的价值观
沙因（同上书）认为，必须谨慎辨别组织价值观：哪些是和潜在假设保持一致的？哪些属于意识形态或组织理念？哪些虽然合理但仅仅是关乎未来的、理想化的价值观？他说，有时候，组织的价值观还会相互矛盾甚至“冲突”，比如“一个公司声称要平等地对待股东、员工和消费者，或者声称在保证高质量的同时又保持低成本”。沙因认为，这往往“使得群体成员产生一种感觉：理解了文化的片段，但还没有真正把握住文化”。
韦尔奇在《赢》中建议企业“具体而明确地阐述价值观”，他说，“在最初成为CEO的时候，我对自己发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。，比如“面对现实”“实现卓越”等，他认为“这些陈词滥调听上去不错，却难以对行动纲领提供具体的描述”。
2.通过持续研讨创建共识
霍华德·舒尔茨在《将心注入：一杯咖啡成就星巴克传奇》中介绍星巴克价值观传播时说，他们会把价值观草稿发给星巴克的每一个员工，请他们在他们评议基础上再做修改。同时，聘请咨询公司建立来自一线员工的团队，让他们时常从各自的岗位聚到一起讨论相关问题并提出建议。最重要的是，星巴克成立了“使命评议”组织，如果员工看到管理层做出的决定有悖使命宣言，就可以向“使命评议”组织汇报。
韦尔奇（同上书）说，“在价值观的问题上，公司里的每个成员都应当有机会发表自己的看法”。尽管在规模较大的公司做到这一点不容易，但“还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见”。韦尔奇特别强调领导者的参与，如果“你不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到惭愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论”。
3.用企业发展的成效持续验证价值观的正确性
《粟裕战争回忆录》有句话说得很带劲儿：“打胜仗是解决思想问题的最好方法。”在企业，也就是像科特（同上书）说的那样，通过企业经营业绩提升来证明价值观选择的正确性，藉以吸引更多的人愿意追随。田涛在《理念·制度·人：华为组织与文化的底层逻辑》中借华为一位高管的说法来表述：“大家为什么愿意听任总的，是因为跟着老板总能打胜仗”。因此，华为的价值观“具有可尝试性、可观测性、可模仿性，同时更重要的是，它在落地实践的过程中，也要拥有压倒性的成功率。”
沙因（同上书）也有类似想法：“基于一定价值观的解决方案未必能够可靠地运行。只有那些经过经验检验并且持续有效地解决群体问题的信念和价值观，才能转变成假设”。他进一步认为，也有“某些价值领域”，“可能根本无法进行测试和验证”，但“如果成员之间强化彼此的信念和价值观，它们就会被认为是理所当然的。”可以说，这些成员之间的“彼此强化”，对其他成员来说可能就是一种“验证”。在这样的情况下，“那些未能接受这种信念和价值观的成员就存在着被驱逐的危险，检验这些信念和价值观是否有效，就是看群体成员信守它们的时候是否感到自在和无忧无虑”。
4. 价值观应该“对员工富有意义”
迪尔和肯尼迪（同《企业文化》）说，员工之所以能在价值观方面“受到激励和鼓舞”，是“因为公司生活对他们来说富有意义”。说起来，这其实是一个不低的标准，但在那些真正优秀且持续成长的公司，这种“意义”的确存在并延续。从另一个角度我们甚至可以说，或许正是这些持续存在的“意义”，才让这家企业的文化能够延续、企业的基业可以“长青”。
关于这一点，夏普（同上书）说的很直白：“管理者与员工之间的信任是我心里最大的症结”。他说，“我还记得，当我还是一名年轻的建筑商，与工人肩并肩一起工作时，我们一起在雨中挖渠灌水泥。当我必须离开时，他们仍会继续工作，就好像我还在那里，他们知道我信任他们，信任他们的能力”。因此，四季酒店倡导一种基于相互信任的价值观：尊重、公平、诚实、信任。夏普认为，“必须不断宣传这些价值理念，否则我们的员工不会关心公司，他们将变得自私自利、明哲保身”。
四、在企业和员工的行为上表现出来
企业内部的价值观传播与教育，是达成“价值观一致”的重要手段。但有一个显然需要注意的问题就是，价值观所导向的“价值”之最终实现，还是要依靠“行动”来达成必要的“结果”。我这里说的“行动”，既包括企业组织层面的，也包括员工个人层面的，而前者是后者的前提。也就是说，在价值观的“行动”方面，首先需要组织层面的行动，用这些行动吸引、驱动、激励或约束员工个人的行动；而员工群体最终的行动，就直接决定了价值观是否能够真正达成“一致”。在这一方面，我不赞成网上流传甚广的“你怎样，企业便怎样”说辞，这一类矫情的“博傻”游戏，除了散发一点鸡汤味儿外，没有任何实际意义。
与此相关的另一个问题，就是价值观的传播和价值观的“行动”怎样体现“价值观一致”。如果把“思想认同”和“实际行动”作为纵横坐标轴，可以得出四方面的结果：首先可以把“既不认同又不行动”排除，这肯定无法达成“价值观一致”；其次，“既认同又行动”，应该能够达成一致，也可以不讨论。需要讨论的有两个方面，一是“认同但不行动”，表面认同但并无行动、“口是心非”，就像王阳明说的“知而不行，只是未知”，恐怕也难以达成“价值观一致”；另一种就是“不认同但有行动”，这种情况看以来似乎不可能，但仔细想想企业实践中的情境，其实不难理解。在咨询过程中，我就听到过不止一位企业高管说，“我不认可这些东西，但我执行没问题”，也就是“行”但未必“知”。尽管这对企业来说不是一种好现象，但许多人出于“职业”和养家糊口的考虑，尤其是大量的中下层员工，恐怕为数甚多。从上面这一初步的推导与判断中可以得出一个结论：有了行动，未必认同；没有行动，一定不认同。通过这一点，我想强调的是行动在“价值观一致”中的重要性。相关文献检索的结果，也十分强调关于“行动”的逻辑：
1. 价值是通过行为表现出来的
理查德·帕斯卡尔、安东尼·阿索斯在《日本企业管理艺术》中认为，对企业“整体评价中所使用的字眼，通常均包含着价值观，并使用带有强烈感情的隐喻。有时人们所使用的字眼则比较着重叙述事实，并不是从价值观的角度来做判断”。理查德·巴雷特（同上书）也说，价值是通过行为表现出来的。我们说“言出必行”，就是指一个人的价值观和他的行为是一致的。价值观是他“说”的东西，行为是他“做”的东西。“企业的价值公开宣布了企业希望每位员工应如何表现，即使领导和管理人员也不应例外”。
杨国安在《组织能力的杨三角：企业持续成长的秘诀》中说，1995年他第一次来内地时，看到很多百货商店门口写着“客户是上帝”，但“营业员三三两两聚在一起聊天，完全无视顾客的存在，让我毫无‘上帝’的感觉”，原因就是“公司宣扬的核心价值观和员工心中真正关心的是两码事”。而在近年来调研的一些优秀企业，他则看到“这些个性特质反映了公司员工认同的恰当的特质、行为和普遍的做事方式。在这些公司中，员工的所想、所言、所行表现出来的特征和公司贴在墙上的核心价值观是一致的”。
杰克·韦尔奇干脆直接说：我甚至宁愿放弃“价值观”一词，而使用“行动”来代替它。“要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而‘处罚’那些与之相悖的人。”
2. 价值观要融入组织和管理之中
科特（同上书）认为，公司的价值观念和经营行为方式之间存在相互依存关系，因此，“可以通过经营策略、组织结构和人事结构的必要变革来推进公司经营方式模式上的一些变革”。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中提出，“真正使公司茁壮的方法是组织结构的方式、制度、风格以及价值观的配合，这些因素相相成才能使公司有杰出的能力，激发一般员工有杰出的表现”。田涛（同上书）的观点是，华为大多数人“大多数人并不关心文化的精美性，而最关心经验上的真实性”，组织“除了‘大声喊’之外，更重要的是要把价值观构筑在制度的磐石”。他们表达了同样的意思，就是价值观要与企业的组织结构、制度设计及实施、经营方式、管理风格等组织要素密切结合，才有可能实现价值观的“行动化”。
3. 价值观要成为“行为指南”
迪尔和肯尼迪在《企业文化》说，“有的公司最看重当前的管理，有的公司强调与外界的联系，还有的公司致力于长期发展战略。它们也表明了哪些信息对决策最重要”。“对于个体在组织中可能有多大的发展，价值观也起着重要作用。如公司最重要的宗旨是产品开发，那么最优秀的人才就会希望去研发实验室工作；如果公司的首要价值观是顾客服务，那么有能力的人就不会想去财务部门，而是想去销售或服务部门工作。从事这些工作的人员在公司中将更快地提升，从而强化了这种价值观的重要地位”。
罗伯・高菲（同上书）认为，文化“可以发展出工作上或工厂产品生产上的共同行动”，“攸关公司的成败，也会造成个人信守承诺否和办事效率的不同，享受工作或是倦息工作”。
沙因（同上书）则从新员工角度研究，他说，对于新入职的员工而言，他们必须明确组织真正奖励的是什么——顾客的满意度、生产效率、生产安全、成本最小化、投资者回报最大化，等等。新入职者只有仔细观察组织实际奖励的内容和指标，以及他们对员工绩效的评价，才可能真正理解组织运营所奉行的潜在假设。同时，“如果你希望更快地达到这种效果，你必须和内部人员进行交流，以分析群体所信奉的价值观、规范和准则，正是它们为群体成员提供了日常操作原则，并指导他们的行为”。
4.价值观应表现在“成就标准”上
在“行动指南”之上，“标准”更进一步。迪尔和肯尼迪在《企业文化》中认为，对员工而言，价值观界定了“成功”这一概念的具体内容（例如，“如果这样做，你也会成功”），并建立了组织内部的成就标准。他进一步认为，强文化公司能够在很大程度上消除这种不确定性，因为它提供了人们应该如何行为的框架、标准和价值体系。而“如果员工知道自己的公司要坚持什么、自己该坚持什么样的标准，他们就更可能做出行动来支持这些标准，也更可能感到自己是组织的一个重要组成部分”。
沙因（同上书）说，如果组织的创立者或者领导者试图保证组织的员工领会他们的价值观以及所奉行的假设，他们必须建立一套与他们所奉行假设相一致的奖励、晋升和职位体系。
本·霍洛维茨（同上书）提出了“文化是行动”的观点，他以日本的武士道为例，认为“武士道看似是一套原则，其实是一种实践活动。武士们将文化界定为一种行为标准，认为文化应当反映德行，而非价值观。价值观代表一种信仰，而德行则是一种你渴望拥有或已然具备的东西”。他进一步认为，很多公司竭力塑造的“企业价值观”之所以毫无价值，是因为它们关乎信仰，而非行动。“就文化而言，你信仰什么说明不了问题，你做了什么是关键”。
作为著名企业家，韦尔奇（同上书）认为“价值观体现为人的行动”，因此是“具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间”。
五、基本结论
通过上述，我们可以得出的基本研究结论是：（1）任何组织想要取得“价值观一致”，都不是一件容易的事情；（2）“价值观一致”可以通过严格的招聘和筛选部分实现；（3）企业内部的价值观教育与传播，是达成“价值观一致”的好办法，但未必能够保证真正实现，因为存在大量“口是心非”的人和事；（4）行动及其结果是真正达成“价值观一致”的最有效“出路”，尽管行动中的人未必“真正”、“马上”认同价值观。
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