升职虽说是美事但也让人无所适从，我也曾是过来人，自然明白这中间的过渡只能自己拿捏，结合我的经验，给你提供一个递进式的岗位过渡建议：
1. 正确看待晋升，接受并摆正自己的位置
刚升职难免会忘记自己的新身份，做了10年的排头兵突然让你做将军，任谁都会觉得恍惚，不能马上进入新角色，就容易造成错位感。
毕竟岗位之间的工作重点和职责都是不同的，一线员工的职责只需完成领导交代的任务就好，晋升为管理层，工作的重心就不仅仅是执行，排头兵只需听号令即可，可将军是要统筹布阵的，看不清这一点以后的工作就会很难开展。
除了定格在曾经的角色不能自拔，部分人还会因为升职得意忘形，在下属面前耀武扬威，在领导面前失了分寸，无论是哪一种，最后的结果都会很惨烈。
因此，升职后的第一步就要先接受自己的位置，摆正自己的心态，可以给自己设置一个缓冲期限，可以是一周也可以是三天，过了设定的缓冲期，我们就要拿出新的标准要求自己和下属，否则，将军还是按照排头兵的风格行事，不仅不能服众，工作也会很难开展。
2. 熟悉内部团队和外部环境，更能做好部署工作
新的岗位难免会不知从何处下手，这都是因为“不了解”。
不了解部门内部的环境，不了解下属的行事风格，不了解目前的业务情况，这些都会让新上任的你束手束脚。
因此，上任之后的部门会议很有必要，通过会议不仅可以相互熟悉，更能了解部门内部的人员配置、岗位分工、工作指标和业务开展情况等等，更能看出部门的矛盾和问题所在。
除了部门的集体会议，还可视情况找下属单独沟通，有些在会上不方便说的，或者对某位员工有重点栽培意向，都可以单聊。
单独沟通并不像开会那么正式，下属也不会过于拘谨，这就更能看出对方的个性特征，方便探听更多我们想知道的信息，对下属心中有数，以后的管理便可因人而异，因材施教。
开会绝对不是目的，重要的是会后的复盘，通过复盘我们可以对部门工作进行总体分析，熟知部门工作的目标、上级领导的期望、业绩现状和部门存在的问题和挑战，了解了这些就可分步骤、分阶段地制订解决方案和落实计划了。
3. 像曾经的领导信任自己一样，信任自己的下属
人的精力是有限的，这一点我们在工作中深有体会，你在一件事上过于专注，势必对另一件事就会有点力不从心，这就需要我们适时地放手。
晋升以后的工作量会是之前的几倍，如果还是一味的什么都自己落实执行，对于员工管理可能就会疏忽，我们需要把有限的精力投入到重点的方向中，一个什么都做的人等于什么都没有做，什么事都亲力亲为最后会什么都做不好。
除了自己的精力不够用，你的亲力亲为也会阻碍下属的成长，当你事事都要插手，下属也会因为过度依赖于你而得不到成长，遇到突发状况，却找不到得力的助手，工作只会越做越累。如何放手也是一门领导的必修课，具体该如何把控可以参考以下两点：
宏观把控，保证团队的努力方向与公司的阶段性目标是一致的。企业每个阶段都会有不同的目标，底层员工往往只依照主管的指令做事，对于大目标没有过多的概念，这就导致部分员工，工作做着做着就会偏离轨道，最终的努力事倍功半。
作为一个管理者首要的责任就是把正团队的大方向，保证团队在正确的航线上航行，才算是一个拥有宏观把控能力的管理者。
微观把控，想要培养下属尽量不要对下属的工作有过多的干涉，只需对目标和结果做把控即可。
我们可根据每位成员的能力和成长情况把目标做拆分，管理者只对最后的结果进行订正，工作的过程不要有过多干预，下属出现问题也主要以引导为主，只要细枝末节上不要偏差太多，不触犯工作底线，其他的无需过分追究。
掌握了以上三点，我想你从员工过渡到经理的过程会容易很多，当然这仅仅只是开始，以后的工作中可能还会面临更多的挑战，问题和挑战是学习的好机会，总之，保持学习的心态，保持成长，相信无论什么样的岗位你都能够胜任！
