刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？

Question

刚刚晋升为部门经理，应该做哪些事情？

Answer 1

1、搞好上下级关系，你可以发脾气，但你必须有正当的理由，新官上任的三把火，是要烧，但可千万别烧错了，把你的人设烧毁了，你可以上下不是人了。

2、有些活别自己干，既然你已经是部门经理，要学会把活分到下边去做，而你现在要做的就是总览部门大局，这样出了问题你也知道是在哪，而且 有事得你负责。

3、没事少开会，少发群内通知，将所有问题积攒起来，要说就一起说，尽量一周开两次，周一、周五，一场本周计划会议，一场本周末总结会，足够了，你甚至可以半月甚至 一个月开一次，如果你的手下能力都很强的话。

其它，随机应变吧。

Answer 2

职场中，刚刚晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：
一、跨部门提拔
1、了解部门员工详细信息。工作信息：具体分工；基本个人信息：学历、年龄等；业绩信息：历史绩效；工作态度信息：考勤等；
2、开展部门员工面谈。可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。 综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。
3、了解部门目标、工作重难点。一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
4、强化本专业知识储备。首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。 不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。其次，了解本行业重点发展趋势 。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。
5、积极与上级沟通，了解工作重点。员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。
二、本部门提拔
1、干实事，出成效项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好。
2、主动争取部门利益和员工利益企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。

Answer 3

职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：
一、跨部门提拔
【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。
【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。
【建议】
1、了解部门员工详细信息。
工作信息：具体分工；
基本个人信息：学历、年龄等；
业绩信息：历史绩效；
工作态度信息：考勤等；
2、开展部门员工面谈。
可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。
复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。 综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。
3、了解部门目标、工作重难点。
一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；
二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；
三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
4、强化本专业知识储备。
首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。 不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。
其次，了解本行业重点发展趋势 。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。
5、积极与上级沟通，了解工作重点。
员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。
二、本部门提拔
【举例】市场销售部门内部提拔。
【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；
本部门提拔的优劣势都很突出。
优点：熟悉人、事；
缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】
1、干实事，出成效
项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好
2、主动争取部门利益和员工利益
企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。
跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。

Answer 4

职场中，晋升为部门经理一般有两种情况：跨部门提拔和本部门提拔。两者有一定区别，建议分别从以下几个方面考虑：
一、跨部门提拔
【举例】从市场销售部门提拔到人事部门。
【问题】员工基本情况不了解；工作流程、工作目标、工作重难点不清晰；部门资源不清楚。
【建议】
1、了解部门员工详细信息。
工作信息：具体分工；
基本个人信息：学历、年龄等；
业绩信息：历史绩效；
工作态度信息：考勤等；
2、开展部门员工面谈。
可采取一对一或一对多结合的方式。从面谈可以初步了解员工性格和想法。
复杂的做法是，一对一面谈，让每个人进行述职，侧面了解部门内其他员工。 综合谈话信息，可以快速对员工进行画像，包括业绩、性格、能力、群众满意度等等。
3、了解部门目标、工作重难点。
一要清楚部门绩效、各项关键业绩指标(KPI)；
二要清楚部门有哪些重难点或短板工作；
三要清楚部门各类资源情况，例如预算。
4、强化本专业知识储备。
首先，熟读部门内部各类重要的流程、规范、管理办法。 不熟悉这些的话就像飘在空中，不接地气，很难指导好员工，而且乱指挥，非常容易出错。
其次，了解本行业重点发展趋势 。从基层员工到中层领导，格局不一样，不能只顾着本部门的一亩三分地，视野要开阔。
5、积极与上级沟通，了解工作重点。
员工理解的重点工作与上级领导想要的经常有一定偏差。新提拔人员不要躺在以前的功劳簿上，一定要积极向上级汇报工作。
二、本部门提拔
【举例】市场销售部门内部提拔。
【问题】同级提拔难以树立个人威信；工作思维相对固化；个人角色转化不够及时、定位不够精准；
本部门提拔的优劣势都很突出。
优点：熟悉人、事；
缺点：员工对你太熟悉了，这是把双刃剑，如不够认可提拔结果的话，工作不好开展。
【建议】
1、干实事，出成效
项目统筹好，工作分配好，做好时间规划，跟上级汇报好
2、主动争取部门利益和员工利益
企业资源总盘子是有限的，很多资源要靠部门领导争取。比如指标能否下少点，激励能否多点，为员工谋取实实在在、又不损害公司利益的好处。
跨部门建议第4点和5点在这里也适用，就不重复赘述了。

Answer 5

一、增强自信

领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。

二、分析调查

对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。

分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。

在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。

三、诚心相待

只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。

要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要雪中送炭。

与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。

四、虚心学习

一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能力。

五、放手用人

本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。

六、管理从严

建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑结合部门实际，以部门的实际情况为基础。