人力资源（HR）工作只有更加紧密地和我们的业务运作相结合，才能为组织创造价值。每个人都应按照战略性业务伙伴的方式去工作，这对我们是至关重要的。我需要你们每个人都能成为客户‘周围最可依靠和最可信赖的业务伙伴。
美国著名人力资源管理专家雷蒙德·A·诺伊认为，人力资源管理是指影响员工的行为、态度、以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。国内学者彭剑锋认为人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。总之，人力资源管理就是通过组织中的人力资源进行有效地配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。 人力资源管理的职能：
（一）、配备人力资源（Staffing Function)。即保证组织人力资源需求得到最大满足。
（二）、保持和激励人力资源(Retaining Function）。是指维护与激励人力资源，使其得到最大限度的发挥。
（三）、开发人力资源（Developing Function)。即使人力资源的潜力得以不断开发，促进组织的持续发展。 企业的竞争优势,表现为是一个企业的产品与服务与其竞争对手产生差异并向顾客提供了更大价值的要素。
判断一个企业具有竞争优势的标准为：
a. 价值性（add alue)
b. 稀缺性（unique or rare)
c. 难以模仿（imperfectly imitable）
d. 难以替代（can not be subtituted with another resource by competing firm) 企业在任何方面的管理创新都容易被对手模仿只有在企业内部人力资本所创造的异质的知识和技术优势是难以模仿的。
通过有效的人力资源管理可以实现组织的竞争优势，即人力资源成为企业的战略伙伴。人力资源管理者要成为战略伙伴的话，首先要清楚HR战略伙伴角色的特点，就是什么叫做战略伙伴，战略伙伴的标志是什么。人力资源管理者，或者是人力资源部门真正要成为战略伙伴的话有两个最基本的标志：
一、企业管理者能不能影响并参与企业的战略角色，也就是人力资源部门能不能通过人力资源的解决方案影响企业的高层决策，甚至参与企业的战略决策，这是一个标志。
二、能不能支撑一个企业的战略落地，在企业战略落地的过程通过什么样的人力资源解决方案可以支撑一个企业战略目标的执行，能够通过人力资源的解决方案帮助这个企业战略能够落地，这个就是战略执行。要做出战略性价值贡献的话，战略伙伴决策对人力资源管理者就提出来新的要求：
（1）作为人力资源部门的人员，人力资源管理者要跳出人力资源专业职能去看人力资源，不能埋头种自己的一亩三分地了，你必须要跳出人力资源战略人员领域，从整个企业经营、发展的角度去看人力资源的管理问题。
（2）必须要领悟企业高层的战略意图，如果企业没有清晰的战略规划，我们可以领悟高层的战略意图。
（3）另外作为人力资源者要熟悉业务，因为你要成为企业战略伙伴的话就必须要熟悉业务，必须要了解你的员工，甚至了解你的客户，这个就对人力资源管理的视野和眼光提出了新的要求，你要从封闭式的工作跳出人力资源看人力资源，站在企业的战略、经营、业务、员工和客户的角度去思考人的问题。 （4）必须要有能力，必须要有制订企业战略的人力资源规划的能力，以及支持企业战略落地人力资源的专业管理能力。
（5）人力资源要成为战略伙伴就必须要有客户价值导向与服务，要基本于客户提供人力资源的系统解决方案，真正站在客户的角度，高层的角度，一线经理的角度和员工的角度思考人力资源的解决方案问题。
人力资源是有技术的。人力资源要为组织战略目标实现创作价值，然后做出战略性的绩效贡献，这个需要人力资源部门有战略性的行为。HR战略性人力资源关键行为我认为至少有十件事，通过干这十件事可以制成一个企业战略目标的实现。
基于战略人力资源规划的制订与实施，这时候人力资源要研究、规划、实施、沟通人力资源的开发计划，建立人力资源相匹配的一整套人力资源战略。现在有人力资源有三种技术，一个是基于供给需求的人力资源规划需求。一个是基于人力资源策略层面的规划需求，一个是基于核心人才队伍建设的规划需求。这三种不同的技术适合于不同的企业。
人力资源部如果通过企业战略性目标的执行与全面极小管理，就是从人力资源管理的角度提高公司绩效的建议，并帮助企业战略目标落地，就是人力资源要通过绩效管理体系进行全面绩效管理，通过九个要素来实现，然后去驱动企业战略目标的实现。
基于战略领导力的开发与接班人的计划。人力资源部可以通过技术建立这种模型，并以此提出领导力开发解决方案，计划接班人的草案
基于战略的人才储备与开发，通过建立人才信息系统然后建立内部的人才市场，这个来讲也可以帮助一个企业推动战略。
并购充足人力资源整合规划，作为人力资源部来讲要配合企业的战略扩张，配合企业的资本运作，能够提出前瞻性的人力资源的并购充足计划。
基于战略业务发展的培养解决方案。我们现在人力资源部要提培训计划，你必须要从企业战略的业务跟要求，以及目前所面临人力资源盘点的基础上，然后提出基于企业战略业务发展的培训解决方案，针对核心人才提供个性能力的发展计划。我们现在都在提人力资源部要基于战略和业务发展，你能提出解决方案和个性化的个人发展计划。
基于战略的全面薪酬与激励体系设计。这里面有12个要素，不再是简单发工资和奖金的问题，这时候人力资源部要基于企业的整体发展战略，基于人的潜力开发建立我们全面的薪酬激励体系。
基于价值创造极端化人力资源管控模式。我们现在提出来人力资源部一定要基于集团的价值创造这个角度建立人力资源管控模式，然后提高人力资源的战略管理能力。
基于整个企业的战略转型以及组织的变革，你能够提供相应基于企业战略转型和组织变革的人力资源变革方案，这个就涉及到人力资源的部门，比如说裁员计划、人力资源整合计划，就是能够适应组织变革和战略转型制订相应的解决方案。
基于企业的经营问题对业务部门提供人力资源的增值服务和系统的人力资源解决方案，为企业各相关业务职能部门提供有价值的人力资源和产品服务。
综合上述,在当今瞬息万变的宏观环境中,企业只有在这快速而剧烈改变的竞争环境中进行有效的人力资源管理规划变革,才能为企业创造财富并保持竞争优势,也才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。