1.应准确把握绩效考核评分的度。为了保证考核的公平性，绩效考核不论定量与定性考评指标，其体现的结果必须是唯一的，如果结果不唯一，就不能度量；如果不能度量，就不能考核。因此要将每个指标进行客观细化。如销售收入的达成，工作计划的完成。
2.明确员工在考评体系中的参与界限。具体是在制定绩效考核指标过程中让全体员工充分了解和参与本岗位的考核指标的制定。在考核过程中应让员工知道考核标准、考核内容、考核形式，考核的评分应尽可能以自评为主，上级考评为辅的方式。
上级考评后应将考评结果及时反馈给员工，让其认识工作上的成绩和不足，明确工作方向，提高工作水平。为了达到公平、公正、公开的目的，经理以上级别的干部的考核评分可在召开经营业绩考评会上公开进行。
3.明确考核流程的合理分工。人力资源部应负责考核办法的制定、考核执行及监督，受理被考核人书面形式提起投诉。每月召开经营业绩考评会完成对预算执行结果的考核后，人力资源部要及时检讨绩效，计算绩效考核得分及绩效工资，辅导绩效持续改进。
4.明确考核与激励之间的关系。预算考核激励机制可以采用多种形式，而不仅限于货币。如给以精神奖励、培训学习、外出旅游等各种激励方式。应善于运用手中现有资源，调动员工工作积极性，增加对团队的认同。
请记住，目标是为了帮助员工自我提高为企业创造更多的价值，而非为了克扣工资的目的专门设一些高不可攀的指标。
员工不认可考核结果，HR到底该如何处理与应对呢?
第一步：问题出在哪里
首先就需要明确员工不认同考核结果的原因是什么?HR是否有实实在在的依据证实这个考核结果，让被考核人信服;其次，针对楼主所述，年终考核需要员工本人签字确认，那么试问分阶段的季度考核结果是否有告知员工呢?员工又有何反应呢?对分阶段的考核不达标的员工，HR又是怎么处理的?如果季度考核不受重视，考评结果直接掩盖了，只重视最后的年度考评，那么自然员工意见大，毕竟涉及到个人职场升迁，考核过程控制。最后，试问考核标设置合理与否呢?是否已尽量量化，少有模糊的人情份，考核指标的确定是会否经过企业商讨确定。
第二步：主要责任人是谁
员工不签字，既可能有员工个人的原因，也可能有领导的原因，还可能有考核本身的原因。作为HR部门，应该真实地弄清楚这里面的原因。只有这样才能解决问题。一是，如果是员工个人的原因，那有可能是员工对结果的不认同、不规范、不公正，也有可能是员工本身耍赖。二是。如果是领导的原因，是没有面谈、没有反馈。没有客观、还是其他。三是，如果考核本身的原因，那就要研究制度的问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核的问题，可能是领导与员工的问题。
第三步：用制度证据来说话
员工若是不认可考核结果，是个很正常的事情，不管采用什么样的考核方法，举个例子来说，强制比例分布，一般至少5%的员工考核位于最低档，这5%中的大部分都不会满意考核结果，会找出各种理由反驳考核结果，即使企业有各类证明他做的不好，他也不服气，人之常情。
第四步：至于如何应对?
可以使用邮件的形式将考核结果通知到本人，在规定期限内如果没有申诉，就视为同意考核结果。特别要面子的人可能会考虑离职，确实犯大错且有所反思的人可能会奋发向上，个别不想离职(能力一般，找不到更好去处)且不反思(不认为自己错误严重)的人就会在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，往往这些人需要特殊处理，就需要人力资源部、用人部门甚至负责人来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。最重要是要有理有据，程序合规。
第五步：真诚帮助员工提升绩效
当前有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱;后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至与所谓的“末位淘汰”，尤其是大多数管理者都会明显表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。
小结： 在企业管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。
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