一、概念不同
1、员工：员工是指企业（单位）中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。现代企业的员工跟以往比较有很大的不同，他们的素质相对比较高，知识性强。
2、管理者：私营工商业的财产男性所有者；掌柜的。
二、获取报酬形式不同
1、员工：通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。
2、管理者：通过员工创造的利润来获取报酬。
三、思想角度不同
1、员工：主要依靠自己对新知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新，产品的换代，从而使知识资本增值。
2、管理者：管理者需要有大的观念，考虑问题的角度不是从个人，而是从公司整体利益。
扩展资料
管理者和员工的沟通要诀
1、设立明确可信的目标。
告诉员工要将组织带往何处，无论是对一个项目小组还是对整个公司。要具体，不要过分承诺或承诺不够。
2、获得利益相关者的支持。
吸引员工的身心和头脑。用各种可能的发展来激励他们，然后寻求他们的支持。使员工承诺他们将要做什么，什么时候做和如何去做。
3、培训、培训、培训。
领导艺术在很大程度上是关于通过他人获得成果。人们要获得成功必须拥有他们所需的工具和资源，以及个人参与，而且也需要一直提供充足的反馈信息。许多高层领导都形成习惯，通过对进步提出表扬和建议定期培训他们的直接下属，而不是等到年终的绩效评定。
4、走出来，到锋线上去。
随着项目或企业前进，甚至是后退，确定处于前沿和中心，帮助操控方向。
5、发布行动号召。
在面对不可预见的情况时，会需要改变方向吗？或者需要激励团队前进吗？大声讲出来并寻求人们的支持。告诉人们需要做什么和什么人来完成不是细枝末节管理，这是领导力！让我们实现我们的计划，掌握我们的要领，然后带着胜利回家———就这么简单。
6、强调沟通属于每个人。
不是仅仅领导需要沟通，员工们需要加强彼此间和在公司层级向上和向下的沟通技巧。如果只有领导在讲话，那么整个组织就会沉默。强调沟通的团队、部门，甚至是整个组织看起来拥有更好的目的性和整体感。为什么？因为人们花时间使彼此了解信息，了解正在发生的情况。
参考资料来源：百度百科-员工
参考资料来源：百度百科-老板
温馨提示：答案为网友推荐，仅供参考
第1个回答 2013-06-26
管理者与普通员工的不同就在于专业,管理者有专业,所有他能胜任这个工作,而普通员工所操作的工作,是人人不用多学就可以做的.管理者(managers)通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者角色
简介管理者角色内容。
管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
明茨伯格的管理着角色理论的内容
1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
[编辑]人际关系角色
一、挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
二、领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
[编辑]信息方面的角色监控者角色
一、监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
二、信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
三、发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
[编辑]决策方面的角色企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
一、危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
二、资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
三、谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者角色
简介管理者角色内容。
管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色。
在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。
经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。
明茨伯格的管理着角色理论的内容
1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。
3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。
[编辑]人际关系角色
一、挂名首脑角色
这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。
二、领导者角色
由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。
三、联络者角色
这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。
[编辑]信息方面的角色监控者角色
一、监控者角色
作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。
二、信息传播者角色
组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。
三、发言人角色
这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。
[编辑]决策方面的角色企业家角色
企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。
一、危机处理者角色
企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。
二、资源分配者
管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。
三、谈判者
组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。
两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
第2个回答 2018-08-02
管理者和普通员工是有区别的，不仅企业如此，其它任何性质的机构都一样。
管理者一定要有思想，对待管理者只需告诉他去完成什么事情就可以了，完不成或者有什么困难，需要他去想办法，组织、协调、挖掘利用各方资源都是他自己的事，如果其上司还要告诉他要怎么怎么做，怎么怎么说话，那就忒显多余，要么他不了解下属，要么他不信任下属，要么他就不是一个称职的上司。确实遇到新问题、新信息，那就要和管理者一起讨论，共同研讨对策，通过这种方式，一是能够增长管理者的才干，二是能够使管理者相信公司对他的重视。
普通员工是相对机械的，遇到事情需要告诉他怎么去做，但同样的事情不应该重复嘱咐，否则就有些愚笨，如果管理者不告诉他或者没有能力告诉他怎么去做，管理者也是不称职的。有思想的员工是有管理者潜质的，要着重培养，这样的员工往往会提高工作的效率。
对待管理者一定要给他留“脸面”，不要当众特别是当着他下属员工的面批评他，要帮他在普通员工面前树立威信，而不能一视同仁，否则，管理者将不得其管，管理将会趋于扁平化，公司越走规模越小。
这个世界上的“平等”都是教育人的说辞，男女不可能平等，管理者和普通员工不可能平等，老板和管理者也不可能平等。世界上有生存链、生活链、价值链、食物链，没有平等。
早起一上班对待管理者的工作失误一定要慎重处理，劈头盖脸地一通狂批能够解气，但实际上更能够转移“气”，转移到哪儿去了，转移到工作中去了，最起码，影响到管理者当天的情绪，工作效率肯定不会高，睿性思维也不可能有；甚者，影响到员工。最终受损失的是谁？不言而喻。本回答被网友采纳
管理者一定要有思想，对待管理者只需告诉他去完成什么事情就可以了，完不成或者有什么困难，需要他去想办法，组织、协调、挖掘利用各方资源都是他自己的事，如果其上司还要告诉他要怎么怎么做，怎么怎么说话，那就忒显多余，要么他不了解下属，要么他不信任下属，要么他就不是一个称职的上司。确实遇到新问题、新信息，那就要和管理者一起讨论，共同研讨对策，通过这种方式，一是能够增长管理者的才干，二是能够使管理者相信公司对他的重视。
普通员工是相对机械的，遇到事情需要告诉他怎么去做，但同样的事情不应该重复嘱咐，否则就有些愚笨，如果管理者不告诉他或者没有能力告诉他怎么去做，管理者也是不称职的。有思想的员工是有管理者潜质的，要着重培养，这样的员工往往会提高工作的效率。
对待管理者一定要给他留“脸面”，不要当众特别是当着他下属员工的面批评他，要帮他在普通员工面前树立威信，而不能一视同仁，否则，管理者将不得其管，管理将会趋于扁平化，公司越走规模越小。
这个世界上的“平等”都是教育人的说辞，男女不可能平等，管理者和普通员工不可能平等，老板和管理者也不可能平等。世界上有生存链、生活链、价值链、食物链，没有平等。
早起一上班对待管理者的工作失误一定要慎重处理，劈头盖脸地一通狂批能够解气，但实际上更能够转移“气”，转移到哪儿去了，转移到工作中去了，最起码，影响到管理者当天的情绪，工作效率肯定不会高，睿性思维也不可能有；甚者，影响到员工。最终受损失的是谁？不言而喻。本回答被网友采纳
第3个回答 推荐于2017-11-28
管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责，而不仅仅是权力。与管理者相对应的是非管理者。
普通员工是公司的最底层是管理者的管理对象。
第4个回答 2020-07-02
周末和一个朋友吃饭，刚晋升项目经理的她最近有些郁闷。
她说，以前非常厌恶上司说“你能先找找自己的原因吗？”，简直就像骂人的话，总认为上司眼中有问题的都是她。
结果呢，前阵子朋友组内调来个老员工，动不动就找她“反馈问题”，说团队氛围不如他之前部门、自己接触新的任务也不擅长、和同事们相处也不太愉快……朋友下意识地说：“你有没有想过自己是不是也有一定原因呢？”
这话不好听，但它是一个很实在的建议。
如果你想与人顺利协作，并且快速获得进步， “先从自己身上找原因”是个隐藏加速器。
01
很多文章都说，凡事都要从自己身上找原因，这是教养啊品德啊格局啊。这么说当然没错，但它最实际的作用是：
影响一件事的因素通常有很多，我们最容易改变的因素，就是自己。
坦白讲，人的本能都是习惯推卸责任的。
“都是领导太傻X”、“都是别人太菜”、“都是公司制度问题”……这类话念叨久了，你看什么都会不顺眼，唯独看自己头顶闪着光环。
一个人对外部要求越高，对自己的要求就越低。
我一同行朋友，去年底晋升被拒，他自认特别能说会道，具备管理能力。他跑去质问领导原因，得到的答复是：
“没有大局观”。
什么意思呢？
简单举个例子。有一次两个部门合作，身为业务接口人的他先是强势地把任务丢给对方，合作中出现失误开协调会，轮到他发言时，这位兄弟没给解决思路、没具体分析状况，而是洋洋得意地罗列出时间线、邮件和微信截图，咬定合作部门要负全责。
对内也是同样的操作。
遇到第一反应就是甩锅，是开发的错、是运营的错、是售前的错，自己总摆出隔岸观火的架势。
时间久了，同事们看到他就头疼，恨不得绕道走。
谁愿意和整天把锅甩到自己头上的人合作？
何况，你觉得人家都是猪队友，可你有没想过，当所有和你打交道的人都是猪队友时，你又能是什么呢？
职场中的多数矛盾，双方都有一定责任，大家都是相互商量着解决。
这时如果有一方开始找借口，事态往往会朝着扯皮的方向走。
先从自己身上找原因，不仅是务实的处事态度，更是一种高级的合作姿态。
02
我刚开始码字时，文章反响平平，无人问津。
有时我看到写得出色、做得很棒的公众号，内心暗戳戳地想：哎呀没办法，我兼职码字时间很少啊，精力不足啊，上班很累啊，自然不如全职作者啦。
这些理由成立吗？
确实也成立。
但如果我认可这种逻辑，只会有一种结局：我将欣然接受自己写得烂这件事。
美国气象协会前主席马歇尔·谢波德在一次TED演讲中说，人们会拼命寻找支持自己观点的论据，忽略对自己观点不利的信息。
同时，想办法将其解释合理化。
比方说，很多人喜欢看星座运势和黄历，而宾夕法尼亚大学的研究显示，美国流行的《老农年鉴》的准确度其实只有37%。可大家对此深信不疑，当预测不准时，会想理由让它看起来合理。
所谓“因为兼职，所以做得不好”，也是同个道理。
弱者总喜欢给自己找借口。
你看到人家写出爆文，心有不甘地说“人家都是有写手团队的”、“人家全职有精力追热点”，最后不屑地想：我才不想这样。
这些话谁不会说啊？可你比谁都清楚，一码归一码，别人写得好坏，与自己的水平半毛钱关系没有。
洛克菲勒写给儿子的38封信中，曾提到一位打高尔夫球的船长。
他非常欣赏那位船长，尤其是输球后从不找借口这点。事实上，那位老船长可以以年龄太大、体力欠佳等理由解释自己的输球，挽回些颜面，可他从不这么做。
洛克菲勒在这封信的末尾，这么写道：
借口是制造失败的根源。一个人越是成功，越不会找借口。99%的失败都是因为人们惯于找借口。
你做不到的事，总有人可以做到；
你背不下的书，总有人可以背；
你学不会的技能，总有人可以学会。
你想拥有而无法得到的东西，恐怕也只能别人得到了。
聪明的人，懂得先从自己身上找原因，再说其他。
借口多了，人就废了。
03
当然啦，并不是让你做逆来顺受的老好人。
让你从自己身上找原因，不是为了把屎盆子往自己头上扣，而是指改变你能改变的部分，另外一些不可控的部分，你要另想办法解决。
我认识的一位姑娘，她原是三线城市体制内小职员。科室里排资论辈，年轻人就1、2个，老油条一大推。
年长的同事经常让她帮忙写报告材料。一开始呢，她还傻傻地问：“这些材料是我来写吗？”得到的是老同事意味深长的告诫，“年轻人就是要多做事做锻炼啊，别太心急，这里都是要靠熬的。”
她无论做得多么出色、材料写得多好，似乎都没人关注。办公室里几个同事最经常做的事，就是八卦或揣测领导的想法。
用姑娘的话来形容，“真是乌烟瘴气又死气沉沉”。
于是她利用业余时间参加了一些培训，再辞去工作跳槽到互联网公司做运营。
既然外界环境无法改变，那就改变自己的选择，让自己有能力进入期望的新环境中。
工作上是这样，生活上同样如此。
电影《被嫌弃的松子的一生》里，长期被无视与冷暴力精神打压的松子，为了博取他人的喜爱，无底线地讨好，潜意识里把一切不幸都归咎到自己身上。
这种讨好型人格，毁了松子的一生。
即便男友对她见异思迁、拳脚相向，只要身边有人陪着她便什么都愿意。
事实上，人这一生遇到的诸多事情，都是很多因素共同作用的结果，有自己的因素、有运气的因素、有家庭的因素、有社会的因素……纯粹靠改变自己，有时不仅徒然无功，甚至还会被居心不良的人欺凌。
你必须有辨别的智慧，以及say no的勇气。
04
“从自己身上找原因”这句话更确切地说，是带着思考从自己身上找原因。
我是不是在这件事上也有不足之处？我是不是可以用更好的方式处理？我是不是还能再提升些水平？
归根结底，它最大的意义在于两点：
1、让事情往好的方向发展。
我们一定要分清客观和主观，客观是不会迁就你的，但主观上，你是可以改变想法和行为，慢慢影响到全局。
一味强调外界的影响，只会让你逐渐失去主动权。
2、让自己往好的方向发展。
每个人都是在发现问题+解决问题中得到成长。如果我们能通过自省，主动调整和改正，等于省去了撞墙踩坑交学费的代价对吧。
少走几步弯路，就多几分优势。
人么，都是要学会创造条件让自己变得更厉害的。与其被动等着被老板责骂、被同事嫌弃，不如先下手为强，自我诊断剖析。
抬头看天的间隙，记得反观自己。
这份自驱力，希望我们都能拥有。
她说，以前非常厌恶上司说“你能先找找自己的原因吗？”，简直就像骂人的话，总认为上司眼中有问题的都是她。
结果呢，前阵子朋友组内调来个老员工，动不动就找她“反馈问题”，说团队氛围不如他之前部门、自己接触新的任务也不擅长、和同事们相处也不太愉快……朋友下意识地说：“你有没有想过自己是不是也有一定原因呢？”
这话不好听，但它是一个很实在的建议。
如果你想与人顺利协作，并且快速获得进步， “先从自己身上找原因”是个隐藏加速器。
01
很多文章都说，凡事都要从自己身上找原因，这是教养啊品德啊格局啊。这么说当然没错，但它最实际的作用是：
影响一件事的因素通常有很多，我们最容易改变的因素，就是自己。
坦白讲，人的本能都是习惯推卸责任的。
“都是领导太傻X”、“都是别人太菜”、“都是公司制度问题”……这类话念叨久了，你看什么都会不顺眼，唯独看自己头顶闪着光环。
一个人对外部要求越高，对自己的要求就越低。
我一同行朋友，去年底晋升被拒，他自认特别能说会道，具备管理能力。他跑去质问领导原因，得到的答复是：
“没有大局观”。
什么意思呢？
简单举个例子。有一次两个部门合作，身为业务接口人的他先是强势地把任务丢给对方，合作中出现失误开协调会，轮到他发言时，这位兄弟没给解决思路、没具体分析状况，而是洋洋得意地罗列出时间线、邮件和微信截图，咬定合作部门要负全责。
对内也是同样的操作。
遇到第一反应就是甩锅，是开发的错、是运营的错、是售前的错，自己总摆出隔岸观火的架势。
时间久了，同事们看到他就头疼，恨不得绕道走。
谁愿意和整天把锅甩到自己头上的人合作？
何况，你觉得人家都是猪队友，可你有没想过，当所有和你打交道的人都是猪队友时，你又能是什么呢？
职场中的多数矛盾，双方都有一定责任，大家都是相互商量着解决。
这时如果有一方开始找借口，事态往往会朝着扯皮的方向走。
先从自己身上找原因，不仅是务实的处事态度，更是一种高级的合作姿态。
02
我刚开始码字时，文章反响平平，无人问津。
有时我看到写得出色、做得很棒的公众号，内心暗戳戳地想：哎呀没办法，我兼职码字时间很少啊，精力不足啊，上班很累啊，自然不如全职作者啦。
这些理由成立吗？
确实也成立。
但如果我认可这种逻辑，只会有一种结局：我将欣然接受自己写得烂这件事。
美国气象协会前主席马歇尔·谢波德在一次TED演讲中说，人们会拼命寻找支持自己观点的论据，忽略对自己观点不利的信息。
同时，想办法将其解释合理化。
比方说，很多人喜欢看星座运势和黄历，而宾夕法尼亚大学的研究显示，美国流行的《老农年鉴》的准确度其实只有37%。可大家对此深信不疑，当预测不准时，会想理由让它看起来合理。
所谓“因为兼职，所以做得不好”，也是同个道理。
弱者总喜欢给自己找借口。
你看到人家写出爆文，心有不甘地说“人家都是有写手团队的”、“人家全职有精力追热点”，最后不屑地想：我才不想这样。
这些话谁不会说啊？可你比谁都清楚，一码归一码，别人写得好坏，与自己的水平半毛钱关系没有。
洛克菲勒写给儿子的38封信中，曾提到一位打高尔夫球的船长。
他非常欣赏那位船长，尤其是输球后从不找借口这点。事实上，那位老船长可以以年龄太大、体力欠佳等理由解释自己的输球，挽回些颜面，可他从不这么做。
洛克菲勒在这封信的末尾，这么写道：
借口是制造失败的根源。一个人越是成功，越不会找借口。99%的失败都是因为人们惯于找借口。
你做不到的事，总有人可以做到；
你背不下的书，总有人可以背；
你学不会的技能，总有人可以学会。
你想拥有而无法得到的东西，恐怕也只能别人得到了。
聪明的人，懂得先从自己身上找原因，再说其他。
借口多了，人就废了。
03
当然啦，并不是让你做逆来顺受的老好人。
让你从自己身上找原因，不是为了把屎盆子往自己头上扣，而是指改变你能改变的部分，另外一些不可控的部分，你要另想办法解决。
我认识的一位姑娘，她原是三线城市体制内小职员。科室里排资论辈，年轻人就1、2个，老油条一大推。
年长的同事经常让她帮忙写报告材料。一开始呢，她还傻傻地问：“这些材料是我来写吗？”得到的是老同事意味深长的告诫，“年轻人就是要多做事做锻炼啊，别太心急，这里都是要靠熬的。”
她无论做得多么出色、材料写得多好，似乎都没人关注。办公室里几个同事最经常做的事，就是八卦或揣测领导的想法。
用姑娘的话来形容，“真是乌烟瘴气又死气沉沉”。
于是她利用业余时间参加了一些培训，再辞去工作跳槽到互联网公司做运营。
既然外界环境无法改变，那就改变自己的选择，让自己有能力进入期望的新环境中。
工作上是这样，生活上同样如此。
电影《被嫌弃的松子的一生》里，长期被无视与冷暴力精神打压的松子，为了博取他人的喜爱，无底线地讨好，潜意识里把一切不幸都归咎到自己身上。
这种讨好型人格，毁了松子的一生。
即便男友对她见异思迁、拳脚相向，只要身边有人陪着她便什么都愿意。
事实上，人这一生遇到的诸多事情，都是很多因素共同作用的结果，有自己的因素、有运气的因素、有家庭的因素、有社会的因素……纯粹靠改变自己，有时不仅徒然无功，甚至还会被居心不良的人欺凌。
你必须有辨别的智慧，以及say no的勇气。
04
“从自己身上找原因”这句话更确切地说，是带着思考从自己身上找原因。
我是不是在这件事上也有不足之处？我是不是可以用更好的方式处理？我是不是还能再提升些水平？
归根结底，它最大的意义在于两点：
1、让事情往好的方向发展。
我们一定要分清客观和主观，客观是不会迁就你的，但主观上，你是可以改变想法和行为，慢慢影响到全局。
一味强调外界的影响，只会让你逐渐失去主动权。
2、让自己往好的方向发展。
每个人都是在发现问题+解决问题中得到成长。如果我们能通过自省，主动调整和改正，等于省去了撞墙踩坑交学费的代价对吧。
少走几步弯路，就多几分优势。
人么，都是要学会创造条件让自己变得更厉害的。与其被动等着被老板责骂、被同事嫌弃，不如先下手为强，自我诊断剖析。
抬头看天的间隙，记得反观自己。
这份自驱力，希望我们都能拥有。
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