矛盾在管理理论中一般称为冲突。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题,它的存在有一定的必然性,有人就会有矛盾,有矛盾就会有冲突,矛盾无时不在,无处不有,冲突在组织运作中也处处存在。组织内部冲突是企业中普遍存在的问题,它的存在有一定的必然性,有人就会有矛盾,有矛盾就会有冲突,矛盾无时不在,无处不有,冲突在组织运作中也处处存在。很显然,组织内部冲突会影响组织绩效,扩大组织内耗,严重时会对组织造成破坏,对这些冲突要科学谨慎的处理。但是事物都有其两面性,冲突并非总是对组织起反面效果,作为管理者如果能巧妙的的利用某些冲突,也能起到一些出人意料的积极作用。也就是说,作为管理者首先要确信组织内出现冲突并不一定就是坏事,当问题出现时,要冷静地分析加以判断,理性的应对进行处理。
组织内冲突主要以以下几种方式存在:组织成员与管理者之间的冲突,成员之间的冲突,组织内部部门与管理者之间的冲突,组织内部部门之间的冲突。后两者可以相应归入前两者之中。这几种冲突各有不同的产生方式和表现形式,如果不加以处理或处理不当,会引起各种各样的危害性后果。下面本文从这几个角度一一分析:
一 组织成员与管理者之间的冲突
说白了就是管理者与被管理者之间的冲突,这本身就是两个对立的阶级,矛盾的双方,冲突可以说是与生俱来的。大多人在工作中,都抱怨过老板、上司忽视自己的意见,用指挥、命令的方式来行使领导的权力,甚至只会无情地批评与训斥下属。而另一方面,老板和管理者对下属也常常感到不满意,认为员工不遵守制度、不服从管理、偷懒、生产技能不够、效率低下等等。领导者和员工之间的矛盾与冲突似乎永远无法调和。从卡兹的管理者三大技能中分析,管理者的技能主要包括专业技能,人际技能和概念技能。对于管理者来说这三者缺一不可,具体到应对矛盾双方的冲突,这三种技能都有不同程度的重要性。
(一)专业技能和概念技能
拥有出色的专业技能和概念技能的管理者就拥有出色的业务能力,分析综合能力,逻辑思维能力,创造力,感受现实和发展趋势的能力,这些能力使管理者完美的行使计划,组织,领导和控制职能,设置合理的组织目标,组织形式,科学制定任务计划,资源配置和分派任务,明确部门和组织成员的责权利,制定完善的管理体制,有效的绩效测量与控制。这些都可以非常有效的避免管理者与被管理者之间冲突的发生。当这种冲突发生时,就是以上环节中有缺陷的证明,改进无疑是最好的绝决方法,于是冲突促进了组织管理体制的完善,为组织的发展注入了活力。
(二)人际技能
人际技能是与人共事,理解他人,激励他人的能力。管理者通过别人来做事,因此必须对人们的态度,感情,需要等心理状态反应灵敏,必须具备良好的人际关系能力,这样才能有效的沟通,激励和授权。毫无疑问,要应对组织中的冲突,人际技能是最为重要的技能。沟通能力是人际技能中的重要部分,掌握卡兹的三大管理技能离不开沟通能力,而明兹伯格在界定管理者十种管理角色时,将书写,口头和非口头的沟通方式列为管理的基本能力。沟通的技能并不是管理过程本身,但是协调和发展管理的主客体间关系并产生相互作用的根本手段。其具有技术性和技巧性,也是避免和处理组织内冲突实施有效管理的的手段和工具。多和下属沟通,运用合适的沟通渠道,沟通方式,注意其反馈,是很好的方法。其次,对组织内部的非正式组织,企业内部的亚文化,非正式信息渠道,这类非“主流”现象,也要灵活的加以运用,让其成为有效管理的工具之一。一个好的管理者会把这些冲突玩弄于股掌之中,为我所用,发挥奇效。
二 组织成员之间的冲突
顾名思义,在同一个组织中,组织成员之间很多时候并不是各司其职相安无事,在工作的过程中,因为各种各样的原因会产生矛盾,发生冲突。其原因多种多样,相对于管理者和被管理者之间的冲突更加复杂,总体来说可以归结为性格差异,资源的稀缺性,信息沟通上的障碍,任务的不确定性等引发的冲突。
(一)性格差异引起的冲突
组织中人的性格,气质,观念受个人主观因素制约,不可能相同。著名的“九型人格”认为,人与人都是有差异性和有缺点的,世上没有完美无缺的人。九型人格是一种对人性,人格加以区分和识别的学问。它把人性和人格分为九种类型,这九种类型并没有好坏之分,不同类型的人回应世界的方式具有可辨别的差异性,而这些差异就是造成冲突的根源之一。由此引发的冲突可能表现为员工或部门管理者之间相互之间看不惯,不协作不配合,工作效率低下出错率高,情绪暴躁易冲动等等。对于这种情况,管理者可以让冲突双方各自说出各自的意见与不满,不当面争论,领导者从中了解各种的意见与不满,然后加以分析归纳,最后协商解决。在这种冲突表现并不严重时,可以使双方加强交流,利用这种冲突使不同类型的员工或部门管理者性格碰撞擦出火花,相互影响,保持较高的情绪,提高工作效率。在部门与部门之间可以提高协作能力,曾强组织的活力。
(二)资源的稀缺性引起的冲突
资源总是有限的,任何组织在资源的分配上,几乎都不可能做到“有求必应”。美国一著名公司的财务副总裁说过,在他的工作中棘手的问题是如何分割一块“馅饼”以避免某些贪得无厌者吃得过饱。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时,双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。这种冲突极为普遍,大多数时间发生在部门与部门之间,事实上要实现企业的战略目标,核心任务就是资源的分配,要非常严肃地对待。解决这种冲突就要上升到战略高度来判断,作为一个企业的领导者,要非常详尽的制定与战略目标配套的资源配置规划,如果用没有资源配置规划的战略指导经营计划或者预算,资源配置全靠各利益方对资源的争取,将导致资源的配置不能符合企业的战略目标。只有明确了资源配置之后的战略才能真正的落实,实现企业的战略目标。简单的说,管理者自己要很清楚资源怎么分配。在此基础上,这种冲突还会带来部门间和员工间的竞争,适度的竞争能唤起他们的紧迫感和危机感,从而使部门和员工在工作中付出更多的努力。
(三)信息沟通上的障碍引起的冲突
信息沟通贯穿于组织活动的全过程。彼此之间存在差异,而又相互依赖的主体之间,如果能够顺利地进行信息交流、相互理解,那么相互冲突的机会就会少得多。但是由于听、说技艺欠佳,或选择沟通通道不当,或控制和使用信息不当等,沟通出现障碍或噪音过大,产生了很多的误解,无形之中增加了冲突产生的可能性。这类冲突多是由误会造成的,或者是由文化背景的差异性造成。处理这类问题,管理者首先要听取双方意见,分析冲突的性质,如果误会,那么最有效的解决办法是建立完善的沟通渠道,使组织成员和管理者能选择合适的渠道进行沟通,促进其顺畅的交流,彼此消除误会,冲突自然解决;如果是员工的文化背景等主观因素造成,那么在建立完善的沟通渠道同时,还要使双方进行协商,最终对于不同的文化理念相互理解相互包容,减少冲突的发生;对于部门管理者来说,则要告诉他们,处理好不同文化与观念的协作问题,是他们本应做到的。
(四)任务的不确定性引发的冲突
组织中各部门活动范围或权限有时会模糊不清,各部门及相关人员彼此之间往往会因任务由谁负责,责任由谁承担而发生“扯皮”,或是争着插手。任务的不确定性是组织内部冲突产生的原因之一。这种冲突发生时,应该先从自己身上找问题,作为领导者,这种问题的出现一方面说明自己的规划并不到位,另一方面说明组织内部并没有建立一个良好的沟通环境。解决办法是将任务分解为较小的更易于管理的单元,即形成工作分解结构(work breakdown structure,WBS),这样做的好处有:便于任务的具体分工,明确成员的权,责,利;提高了对成本,时间以及资源估算的准确性;为绩效测量与控制定义一个基准计划;便于进行明确的职责分配。在此基础上要促进员工之间和部门之间沟通,在组织内形成一个和谐良好的沟通环境,使员工之间和部门间可以自主地分工一些不够明确的任务,避免了类似冲突的出现。
冲突在组织中是必然会发生的现象,处理冲突利用冲突是管理者必须要掌握的技能,管理者解决冲突有各自不同的方式,而不同的冲突其解决方式也不尽相同。负面的破坏性的冲突要尽量避免,积极的建设性的冲突要利用,实际情况中遇到的问题可能会更加复杂,应对的方法也可能会更有综合性,但是没有哪一种方法是绝对有效的,最有效的方法是与实际情况相结合。
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