第1个回答 2011-12-20
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有效管理
授权管理既要讲究原则，又要讲究艺术。或者说就是权力运用的艺术。而凡是既是科学，又是艺术的东西，都是超难的。授权更是如此，如果授权不充分，下属无法很好的行使权力处理事情，很可能误事，反过来连累授权者。而如果授权不恰当，把过大的权力授予了不合适的对象，导致滥用权力，很可能会坏事，招致授权者威望受损。以上是授权管理者首先要避免的两种情况。
授权要考虑的首要原则就是人事适当。就是什么事委派什么人去办，需要授予多大的权限一定要心里有谱。这是授权管理者的基本思维。通常，常态化，模式化的事应该优先授权，例外事项以及没有先例的事项不宜授权，也就是所谓的例外管理原则。由此，派生出两种授权方式，一种针对常态化模式化的事项，宜制定规章制度处理，即制度化授权，或形成惯例，按先例处理，也叫惯例化授权（通常小的组织或非正式组织较多采用）。另一种，针对特殊事项，授权特定对象，也就是特别授权，也就是因人因事授权。古代皇帝派钦差大臣去调查处理特别事件还给尚方宝剑，可以先斩后奏，就是特别授权的做法。特别授权多在特别情势下用，一般要慎用。
授权一定是给人的，就此而言，授权对象必须是品格信任，再加能力信任，两者缺一不可。常说领导者要“知人善任”，我理解就是这个涵义。
当然，授权还有一个原则，应该是以不失控为前提，以权责对应为原则。因此，必要的监督检查，甚至相互制约也是可以理解的。千万不可被绑着卖了，还帮着去数钱（背书）。因此，还有一个授权原则，就是授权不能脱责。如果被授权者没办好事，出了什么差池，授权者就要承担领导责任。有些管理者常常拿下属做替罪羊，英明的领导应该高度警觉:只会邀功诿过，推卸责任，这样的管理者一定不可以重用。如果重用，损害的不只是领导的威信，一旦不堪重用，会坏大事！但也不要无原则的为下属护短，否则，会养成下属不负责任、不思进取的心态，可能还会引发组织内部的人事冲夺，甚至领导矛盾（我常提醒贝因美高管小心被小鬼们发动领导“斗”领导）。
简而言之，对授权者而言，授权通常应该以规范化为前提，以制度化授权为上策。特别授权要审慎（特殊事件多本身就说明管理很有问题，此外还很容易导致信任危机），例外事项不宜授权。必须要知人善任，有限授权，权责对应，信任不放任！职责权限一定要清楚明确。
对被授权者而言，一定要珍惜珍重不辜负领导信任，既要大胆用权又不可越权，切勿滥权！我常给贝因美管理层讲，有规章制度按规章制度办，没规章制度有领导指示就按领导指示办，既没规章制度又没领导指示就按先例办，什么也没有那就“看着办”。作为好的执行管理者，一定要充分发挥主观能动性，那就要做到五个明了：明了所做事情的目的意义及具体目标；明了相关的规章制度（游戏规则）；明了自己的职责权限；明了可利用的内外部有形无形资源；明了需要配合的相关人事及其权责。
并且该请示的一定要请示（事先进行，超出权限），该报告的一定要及时报告（事后事中进行，无法执行，权限不够，资源不足等情况下）。另外还有五个“凡事”：凡事首先要判断价值属性（利害关系）；凡事一定要认真研究策划（事前），凡事一定要全力以赴做好（不花钱的好事大胆去做，花钱少的好事积极做好，花钱多的大事全力做好），凡事一定要及时总结提高（事后），凡事一定要即时反馈复命（向授权者及相关者）。这些都是我经常向贝因美管理层强调的。
以上其实也是“做正确的事、正确地做事”的法则。
当然还有一个非常重要的有效管理原则，那就是组织结构尽可能扁平化，也就是尽量减少不必要的管理层次，就可以减少系统耗散、授权麻烦和管理偏差。
此外，应特别注意不当授权。那就是人们常见的层层发包、击鼓传花式的授权：大懒抓小懒，大鬼抓小鬼。甚至以承包处罚代替有效管理，不应该的“小鬼当家”就是这样产生的。当然历史上还有皇权旁置等不当授权现象，不在此讨论。
当然，不当授权还有任人唯亲现象。此种现象有其合理性。因为，通常亲近的人比较了解，而信任基于了解。作为参与管理者，对此要有客观的分析评价，保存良好的心态。真的很可能是：授权大代表领导信任，不是为难你；权责小是领导照顾，不是不信任。领导常来视察代表领导重视，而并非不放心；领导不来视察，代表领导放心，不是不重视。一定要正面积极思维，保持良好的做事心态，最后送一句：群众的眼睛是雪亮的，领导的心里是透亮的，按规划行动，按规则游戏，按规矩办事，大胆授权，审慎用权，别耍小聪明！