如何发挥HR人力资源部门的潜力和优势

Question

如题所述

Answer 1

让HR从繁琐的日常事务中解脱出来，发挥自身优势做特长的事情。
作为企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工作的产出，而不仅仅是把工作做好。根据人力资源管理的战略决策、行政效率、员工的贡献及变化能力的产出。人力资源管理分为四个基本角色,它们分别是战略性人力资源、管理组织的机制结构、管理员工的贡献程序及管理转型和变化。
但在引入人力资源综合管理解决方案之前，对大量繁杂的资料收集、统计和分析工作局限于手工或半手工，总公司分公司之间没有直接的数据联系，使人力资源的信息无法共享，对人力资源开发和决策的支持有限，这无疑成为企业人力资源开发的瓶颈，限制了“以人为本”的经营理念的进一步发展。
因此，要把人力资源管理者从非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务中解放出来，用简练规范的业务流程完成大部分重复、缺少附加值的手工作业。同时，人力资源部门不仅需要着手充分调动员工的积极和创造性，还要将其努力的方向有意识地、有前瞻性地向企业目标靠拢，这是现化企业人力资源管理信息化的重点。

Answer 2

人力资源能力的是指广为所知的人力资源的作用、擅长领域、以及交付价值的相关活动。而胜任力是指能在公司取得成功的个人行为、技能和性格特点。这个比较的必然结论是公司如果想取得成功，就必须有具备相应胜任力的员工来帮助其实现成功所需的能力。也就是说，人力资源的能力是“森林”而个人的胜任力是“树木”。从单纯语言使用的角度看来，组织和职能部门也有胜任力，个人也有能力，但在HR人力资源专业的角度看来，这种说法是错误的。
提升组织绩效的能力包括目标设置、评审和奖励员工，开发管理能力以及绩效期望沟通的能力。但是以能力为基础的公司注重的是人力资源部门交付所需业务成果的能力，就是提高工作效率、有效1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大 = 人的有效技能最大地发挥。
2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人--一切为了人本身的发展。性和生产率。

Answer 3

人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语，HR人力资源专业人士也不能幸免。但在本例中，区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国HR人力资源管理的最新趋势之一是对HR人力资源能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。
人们常常指责专业人士倾向于过多地关注术语，人力资源专业人士也不能幸免。但在本例中，区分这两个被视为同义词汇的区别是很重要的。中国人力资源管理的最新趋势之一是对人力资源能力的开发。中国公司已逐渐意识到能够平稳高效地完成人员相关工作的HR人力资源部门可以大幅度地提升公司的竞争力。然而，由于能力和胜任力意义相似，这两个词经常被混淆。在中国尤其如此，因为对于英文的“能力”，在中文的意思上是没有差别的。这样，“能力”就常常等同于“胜任力”。但是，虽然这两个词在通常的用法上有相似的意义，对于专门的用法，区别还是很明显的。
能力是指组织或职能成功实现业务导向的结果的工作能力。人力资源能力的是指广为所知的人力资源的作用、擅长领域、以及交付价值的相关活动。而胜任力是指能在公司取得成功的个人行为、技能和性格特点。这个比较的必然结论是公司如果想取得成功，就必须有具备相应胜任力的员工来帮助其实现成功所需的能力。也就是说，人力资源的能力是“森林”而个人的胜任力是“树木”。从单纯语言使用的角度看来，组织和职能部门也有胜任力，个人也有能力，但在HR人力资源专业的角度看来，这种说法是错误的。我曾经遇到很多中国公司将者两个词混淆的情形，导致的结果是灾难性的。一房在谈论个人而另一方在谈论整个部门
中文对胜任力和能力的定义是一致的，资深的翻译会在其之前加入“组织的”或“职能部门的”以指代能力，加入“个人”以指代胜任力
长期以来，公司专注于发展员工胜任力而不考虑经营成果。很多公司进行胜任力测评，并且确保其员工有能力完成各项业务活动。如果仅仅止步于员工的胜任力发展上，其实是本末倒置。公司对胜任力的提出要求，往往是因为其认为胜任力对整体的HR人力资源员工十分关键，而不是针对实现某个职能部门的能力而提出的专门要求。但是更为有效的方法是，首先识别出人力资源部门可以协助公司更好地在其行业竞争的通用能力，然后确立所需的员工个人的胜任力。
但现实是，许多中国和其他国家的HR人力资源部门，都无法完全满足这些要求。很多时候因为HR人力资源只关注活动而不关注结果，所以不能满足业务的需求。例如，将重点放在“胜任力”，而不是“能力”上。同样的，HR人力资源部门通常不会很好地整合其流程，职责分工也不清晰。过于关注个人绩效而不是部门绩效上是一个普遍存在的问题。最有导致衡量的胜任力是关于职能知识（如薪酬或培训技能），而不是关于推动实现业务和组织的有效性的个人能力。
所有的常见HR人力资源工作要素都符合这些能力。例如，提升组织绩效的能力包括目标设置、评审和奖励员工，开发管理能力以及绩效期望沟通的能力。但是以能力为基础的公司注重的是人力资源部门交付所需业务成果的能力，在这个例子中，就是提高工作效率、有效性和生产率。而不是这些要素以及交付各要素所需的胜任力，本回答被提问者和网友采纳