第1个回答 2015-06-27
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如何做好下属
作为公司中的一员，绝大多数员工都是多重身份，其中有两个身份是很难避免的，一个是作为下属的上级，另一个就是作为上级的下属。现在有很多文章都在探讨如何做好一个管理者、主管或上级，其实作为一个上级的下属，他是公司主要业务的执行者，我们更应该加以重视，要做好一个好的下属，其实并不容易，下属几条建议，或许对您是些借鉴:1）定期主动汇报工作进度。让上级知道你的工作状态是让上级放心的重要一条，定期主动汇报工作进度会增加上级对你的信用感和支持力，没有一个上级会把工作交给他不放心的下属，所以我建议作为下属，做好能够做好周计划和周总结，并及时提交。做一个让上级放心的下属。2）主动毫无怨言接受上级下发的任务。你应该把上级给你下达的任务看成是上级对你的考验和栽培，也是你工作能力的表现，所以不管任务多么繁重和艰难，都必须毫无条件的接受，条件式的接受，只能损害你在上级眼中的形象。即使是上级给你穿小鞋，你也应该真诚的对他说:谢谢信任。3）主动积极地与上级进行沟。尤其是对工作有重大影响的因素，作为下属更应该要通过不断沟通，充分理解上级的意思和要求，作一个让上级省心的下属。平时要主动学习和充电，千万别经常性的出现大家理解上的偏差。沟通必须是尊敬的和真诚的，不要带有什么特殊的目的。4）热心的对待上级的询问。要主动圆满的回答上级所提出的任何问题，要把上级的这种询问看成是对你的帮助，上级之所以询问，使他关注过程的结果，也有对你工作能力有怀疑的表现，所以作为下属，必须把自己知道的所有的内容都要毫无保留的回报给上级，让上级轻松。5）接受批评要真诚。每个人都可能犯错误，这是正常的，对于上级给出的批评，都要勇敢面对，接受批评，并保证不犯第二次错误，让上级感觉到你的诚心。对于上级提出的不合理的批评，也请给与真诚接纳。其实，当上级意识到自己的批评出现问题时，更能够感觉到你的大度，没有比大度在好的印象了。所以你的真诚接受批评，对个人来讲，绝对没有坏处。6）不忙的时候，主动要求上级增加任务。不要老想着偷懒，偷懒是作为下属最不好的行为之一，在自己不太忙碌的时候，主动要求上级给与任务，或者主动帮助上级或周围同事完成一些工作，这些将有助于你的人际关系，并让你的上级感觉到你的效率和团队意识。百利而无一害。7）对自己业务，要主动提出改善计划。这点对于下属来讲是最艰难的，因为是自我否定，人的本性是自私、贪婪和懒惰，所以要主动的提出自己工作上的不足并改善是有些难度的，所以一旦你真的这么做了，你的上级怎么会不重用你？8）要把成绩交给上级，把责任留给自己。这点也是非常难以做到的，凡事都不要太过于超越你的上级，否则你的生存环境将大打折扣，其实每个人的工作成绩是大家有目共睹的，不用你过多地去表象自己这些功绩，做一个让上级感动得下属，你的前途将永远光明。
如何管好下属
从事管理工作的人都有这样的体会:当你能够获得下属拥戴的时候，你的管理有效性会更强。其实，下属拥戴的不同程度，还直接影响到管理有效性的强弱。这是一种普遍的现象，仅就这种现象而言，能否获得属下拥戴，已经成为每一个管理者面临的重大课题。相比西方的企业管理，中国企业管理中的伦理色彩更为浓厚。之所以会这样，是因为中国文化是典型的群体文化，在这种文化背景下，被管理者对管理者的要求更高，因此，在中国的企业里从事管理，下属是否拥戴上级，对管理有效性的决定意义更为显著。
如何才能获得部下的拥戴，以下几个重点问题是需要高度关注的。
正确看待命令
人们不可能拥戴一个软弱的上级，管理者在被管理者眼中一定是强有力的，像山一样伟岸、坚实。命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，管理者如何看待命令，在很大程度上决定了其能否成为强有力的管理者。围绕命令，必须树立几个关键性的理念:
第一，命令贵比黄金。这个世上，越少的东西就越珍贵，黄金如此，命令也同样。因此，管理者所下达的命令不能太多。有的管理者太爱下命令，张口就来，随口就去，事实上，命令多了，也就不值钱了，你不看重，你的下属也不会看重。况且，下达的命令太多，你自己都记不住，后续的督导、检查就不可能到位。一旦出现命令流于形式而被疏忽的情况，管理者软弱的形象也因此而树立起来了。
第二，命令重于泰山。命令不能轻易修改，轻易修改命令的管理者不仅会导致下属的反感，更会给下属留下一个软弱、不坚定、无主见的印象。因此，我们每下达一项命令，无论命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。在压力和风险面前坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应有的风范。
第三，维护命令的尊严。命令都是有尊严的，当命令被反对的时候，我们必须给予及时的合理的应对，不能麻木，不能迟缓。任何麻木与迟缓，都会极大地消弱管理者作为强者的那种力量感。
消除对立面
对大多数企业管理者来说，在自己的管理范围内出现对立面是经常发生的事情，也是很正常的事情。对立面的出现，原因很复杂，对这些原因过于追究没有什么意义。比弄清楚原因更有意义的，是把对立面消除掉。有的管理者对此不以为然:对立面的存在既然是正常的，就存在下去吧，无所谓嘛。这种鸵鸟式的做法很洒脱，但是未免存在凶险。
有病就要治疗，那就是把对立面消除掉。永远不要指望一两次谈话沟通就能摆平，也不能指望表达出善意就能摆平。消除对立面并不容易，其难点在于消除的方法，因人而异，因情况而异，需要思虑，需要谋划，需要稳健的行动。面对那些强悍的对立面，消除的过程，就是你同对立面之间进行一场博弈的过程。敢于和善于进行这样的博弈，应该是管理者的合理选择。这种博弈需要管理者进行大胆而细致的探索和实践，在这里不展开讨论。
树立仁德资本
树立仁德资本实际上就是被管理者对管理者的评价问题。人的一生是一个不断投资和收益的过程，投资就要有资本。我们的身上都有各式各样的资本，年龄的大小是资本，专业知识和技能是资本，健康是资本，个人的智力、时间和精力是资本，人脉关系也是资本我们在生活中安身立命，谋求发展、幸福和快乐，凭的就是这些资本。当然，除了这些资本，还有一种资本，就是别人对你的认可。这种资本与其他资本有个很大的区别，别的资本都存在于你自己的身上，你年轻、相貌好、勤奋、精力过人等等，但是，别人的认可这种资本却不在你的身上，而存在于别人的心里。你觉得自己有多好，那不是资本，是自我欣赏，只有别人认为你优秀，认为你是个令人信服、值得拥戴的上司，那才是资本。这就叫仁德资本。
在中国传统文化背景下，每个人都很关注别人对自己的评价，当然也会凭着自己对他人的评价来确定和表达自己的行为。因此，中国的企业管理者不能没有仁德资本。一个仁德资本雄厚的管理者，甚至可以弥补其他方面的不足。我们都知道，一个成功的管理者需要具备的能力与素质有很多，放眼天下，样样具备者能有几人？然而随着管理岗位的变化，管理的领域和内容，专业与对象也会发生改变，怎样才能以不变应万变？答案就是树立仁德资本。树立和积累自己的仁德资本，是管理者自我提升和管理进步的通天大道。
要树立仁德资本，首先要研究仁德资本是如何构成的，即下属对管理者的关注点。对这个问题，每个人都可以根据自己的情况总结出自己的答案。善良、正义、重视集体荣誉、公正、重视他人感受、处理好人情世故等，这些都是仁德资本的构成要素。
其次，在研究并了解仁德资本构成的基础上，我们还必须探索树立仁德资本的手段。或许有人会认为:把仁德资本这么高尚的东西同手段联系起来，觉得别扭。管理者的工作，是“道”和“术”高度统一、有机结合的工作，我们中国的文化传统向来是重论道，而轻论术，这一点很不适合企业管理。此外，我们树立、积累仁德资本，有个效率问题，路遥知马力，日久见人心。
因此，树立和积累仁德资本的手段，是一个无穷无尽的领域，需要管理者不断进行探索与实践。
与下属保持适当距离
有不少管理者喜欢同自己的下属保持很密切的关系，这本来是好事，但是需要注意把握程度，保持适当的距离。由于人与人之间的距离越近，彼此对对方的要求就越高，一旦要求高到一定程度，你就会做不到，对方也会做不到。做不到，就会形成伤害，这时，你反而得不到属下的拥戴了。
那么，与属下之间的距离该怎么把握？这是无法度量、不好把握的。我总结了两大底线与大家分享，只要不要突破这两大底线，你与部下之间的距离就是合适的。
第一条底线:不占下属一分便宜。管理者同属下之间不可能不发生经济往来，一起餐饮消费，到员工家里坐坐，烟酒不分家，都是免不了的。需要注意的是，在这类情况下我们不能占部下一分便宜，员工往往希望你不分你我，但是管理者不能这样，经济上不占下属一分便宜，其他的便宜也同样不能占。
第二条底线:控制好倾诉的欲望。每个人都有倾诉的欲望，作为管理者也一样，有了高兴的事情，有了烦恼、郁闷，也需要向人倾诉，把快乐加倍，把痛苦减半。管理者可以向家人、朋友、上级倾诉，唯独下属不可以。一旦你进行这样的倾诉，你同属下之间的距离就太近了。从我们成为管理者的那一天起，我们就要有思想准备。什么准备？“高处不胜寒”，这个“寒”指的就是孤独，管理职务越高，可倾诉的对象就越少，就越孤独。
保持热情与活力
管理者在任何情况下都应该是积极向上，充满热情的。没有人会拥戴一个消极的上级。虽然管理者也会郁闷、也会烦恼，也有牢骚，但是，这些都必须埋在心里，绝不能让下属看到。当然在某些有需要的情况下，也会让下属看到，但那是作为一种管理的手段，是刻意为之的。
善于激励下属
如何激励下属是个大课题，特别是对下属的深刻了解和对人性的深度把握，都值得我们在实践中不断总结和提炼。
比如，表扬是最为普遍的激励手段。然而，是公开表扬好，还是私下表扬好，管理界至今还有争论。我个人主张尽量少地进行公开表扬，因为公开表扬下属有一个极大的弊端，无论你公开表扬了谁，你的一部分管理权威就转移到了被表扬者的身上，一旦他的表现不如从前，乃至出现了不良行为，你转移到他身上的那部分管理权威也就此付诸东流。从事管理工作的人都有这样的体会:我们的管理权威其实是很脆弱的，经不起这样的损失。
我们常说:管理企业要靠制度，用制度管人，按流程办事。然而事实却并非如此，当上级赋予了你职位和职权，赋予了你指挥下属的权力，你执行规章，按照流程办事，也许表面上你能够实施指挥，但这也许完全是表面上的，只有当下属发自内心拥戴你的时候，他们才会付出全部的努力，才会贡献所有的资源，制度的遵守，流程的执行，会变得轻而易举，你也将会更轻松地实施管理。
从责任传递的角度来说，上级给了我们很重的责任，我们要将这些责任向下传递。对于一个深受下级拥戴的管理者而言，责任的传递是很简单的事情，你传递了10，你的下级会全部接受，乃至焕发出15，甚至20的责任心；但对于一个不受下级拥戴的管理者而言，责任的传递就会非常困难，此时，你的管理则毫无有效性可言。
第2个回答 2014-04-11
这在管理学上要合理运用授权与放权的关系。当你做为一名下属的时候，就是要充分了解你的上司需要什么，然后你就尽法想他所想，急他所急，帮助你的上司完成工作，这就是一个下属分内之事。当你是一位管理者时，你要体恤下属，然而当上级和下属有利益冲突时，这时候做为中间者要学会斡施，尽力做到左右逢源。希望对你的问题有一定的帮助。
第3个回答 2014-04-12
要想做个好的下属。很简单做自己应该做的事就可以了。想要管理好自己的下属就不是很容易了。第一、你一定要容入你下属人群体中去，和他们打成一片。但要打握好关系。公私分明。自己把握好就行了。其实管理也不是那么难。