销售业务人员的绩效考核要注意哪些问题?

Question

如题所述

Answer 1

【销售业务人员绩效考核要注意的问题包括：】
1、相信“绩效考核，一考就灵”。
绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作（战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等），才能让绩效考核的作用发挥出来。
2、用考核代替管理。
绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。
3、设计过分复杂的考核体系。
过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。
4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。
不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变；指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。
5、激励个人主义。
本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。
6、重短期，不重长期。
绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。
7、只考业务，不考支持。
大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员（如技术、财务、人事、服务等）。但是，企业的绩效考核应该是全面的。
8、对考核的可能结果不做测算。
这样制定出的绩效考核方案会导致一些人的业绩提成由于一些偶然因素变得非常多，一方面企业会受不了，另一方面其他员工会觉得不公平，让激励变成了对少数人的激励。
9、平均主义与老好人思想。
绩效考核的一个目的就是把员工工作做的好坏通过指标客观、量化和直观地表达出来，并根据员工贡献的大小给予事先约定好的激励。激励的本质是让做的好的人得到很多，让做的不好的人得不到或得不到很多。但很多绩效体系设计上存在平均主义思想，加上管理者执行中对一些定性指标打分有老好人思想，最终结果是绩效管理变成了走过场。
10、考核频率太高或太低。
考核频率过高，无法及时发现考核对象的问题并进行指导。考核频率过低，考核对象的工作无法和其工作成果对上，这两种情况的考核都没有意义。通常业务人员的考核频率应该比较高（月考核或季度考核），支持人员的考核频率应该较低（季度考核或半年考核）。

【销售业务人员绩效考核还能起到以下作用】
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

Answer 2

　　企业销售绩效考核可能存在的问题

　　一、考核指标设计不恰当

　　二、考核周期设置不合理

　　三、考核制度不健全；考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点，新性被扼杀得不到充分的发挥。

　　四、考评方法不当使绩效考核与企业战略相脱节。

　　五、绩效考核的结果难以应用

　　问题痛点分析

　　一、（1）没有明确考核重点；（2）考核缺乏科学性；（3）企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。

　　二、没有依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期）确定合适的考核周期

　　三、（1）由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被考评者要想被评价优秀,就会出现被评价者为人做事处处小心,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。（2）主要是没有建立规范的考核制度，是企业绩效考核工作缺乏明确的依据。如：吃大锅饭现象严重；（3）企业的绩效考核工作缺乏相应的规范化、程序化，方式、方法过于随便导致考核工作流于形式，不能有效的区分员工的工作优劣，难以实现奖优罚劣的基本目的。

　　四、一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向让企业的精力无法集中在长远的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。

　　五、（1）被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。（2）考核者往往根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。（3）领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,没有把考核的结果及时回馈给员工。

　　解决方法：

　　1、既要考核业务量，也要考核市场开发、渠道建设、客户关系维护、客户开发数量、客户结构优化

　　2、要考核利润率

　　3、要考核费用总额以及单位费用对利润的贡献

　　4、指标不能经常变，要有一定阶段的稳定期；

　　5、取数要公开、公平、公正

　　6、目标既要有可行性，又要有激励性

我改你吗个比！智障审核？

Answer 3

在销售业务人员的绩效考核中，需要注意以下问题：
1. 设定明确的销售目标：销售人员的绩效考核应该基于明确的销售目标，包括销售额、销售数量、市场份额等指标。目标应该具体、可衡量和可达到，并与组织的战略目标相一致。

2. 考虑销售周期和周期性因素：销售业务常常具有较长的销售周期，考核过程中需要考虑销售人员的长期表现。同时，还应该考虑销售业务的周期性因素，如季节性需求、市场波动等。

3. 考核销售额和利润：除了销售额，还应该考虑销售人员所贡献的利润。销售人员应该关注销售的盈利能力，而不仅仅是销售数量或销售额。这有助于确保销售人员注重客户价值和业务可持续性。

4. 考核客户关系和服务质量：销售不仅仅是完成交易，还包括建立和维护良好的客户关系。绩效考核中应该考虑销售人员与客户的关系质量、客户满意度和售后服务质量等因素。

5. 考核销售技巧和能力：销售人员的销售技巧和能力对业绩有重要影响。绩效考核中应该考虑销售人员的销售技巧、谈判能力、销售策略和市场洞察力等方面。

6. 时间管理和工作效率：销售人员需要有效地管理时间，高效地处理销售活动。绩效考核中应该考虑销售人员的时间管理能力、工作效率和优先级设置等因素。

7. 协作和团队合作：销售人员通常需要与其他团队成员合作，如市场营销团队、客户支持团队等。绩效考核中应该考虑销售人员的协作能力和团队合作精神。

8. 提供持续培训和发展机会：销售行业竞争激烈，销售人员需要不断提升自己的销售技能和业务知识。绩效考核过程中应该提供培训和发展机会，支持销售人员的个人成长。

9. 绩效反馈和激励措施：及时、准确的绩效反馈对于销售人员的发展至关重要。绩效考核应该提供具体的反馈和激励措施，既能够肯定优秀表现，又能够识别和改进不足之处。

Answer 4

1、既要考核业务量，也要考核市场开发、渠道建设、客户关系维护、客户开发数量、客户结构优化； 2、要考核利润率； 3、要考核费用总额以及单位费用对利润的贡献； 4、指标不能经常变，要有一定阶段的稳定期； 5、取数要公开、公平、公正； 6、目标既要有可行性，又要有激励性。

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