首先，先告诉你答案，容易和其它部门起冲突，最有效的解决处理方法是引入第三方处理。
通过这个第三方可以是你们两个部门的上级共同领导，让他来处理你们的问题，最容易使双方信服和解决问题。具体的原因分析请看下面详细分析。
要想知道如何处理冲突，我们要先了解，冲突的本质是什么。当人们意识到个人的利益或本群体的利益受到威胁，就会与影响到这一后果的人或群体发生冲突。
冲突是人类社会不可避免的现象，它的范围非常广，冲突一般包括以下3个要素：
1、对立性
是指个体间或群体间的对立利益关系，并且双方都坚信对方将会或者已经损害了己方已有的利益。
2、匮乏性
这是指双方都关涉到的利益资源是有限的，如果不争取，自己就会严重受损。
3、阻挠性
是指实际干扰行为的产生，单方或双方形成冲突，冲突的具体形式有很多，包括言语或者行为冲突，暴力或者非暴力冲突等。
当我们了解了冲突的本质是什么后，再来谈冲突的处理就好办多了。所有的冲突从本质上来说就是因为利益偏移所产生的。那么，我们要处理冲突的方式，一般可以归结为以下四种：
1、谈判
冲突双方通过提出要求和相反的建议，经过反复讨论，最终达成双方共同都能接受的方案。最规范的谈判可能是要在法庭上双方辩论了。而一般的谈判常见的有商务谈判。而如果是少数人的个体谈判亦然，大家心平气和坐下来，抛开个人情绪，就事论事，来把利益分配重新沟通，最终通过反复博弈，终能得出一个解决方案的。
2、同舟共济
当冲突双方为各自的利益争执不下，通过谈判不能解决时，解决冲突的另一个方式是通过设立更高级的共同目标来缓解矛盾。如简单的，只有一只鸡，又不想杀了分两份，或选择共同养起来，通过下蛋共分的形式来解决矛盾冲突。
3、引入第三方
第三方的介入可以避免谈判双方的直接冲突，安排谈判过程的各个细节，改善双方的关系。更重要的是第三方可以保全双方的面子。这个在生活中也很常见，工作中有通过找上级领导来公平处理的，农村中有找第三方担保人来出面解决的等等都是这种形式。
4、追求和谐、求同存异、从长计议的方法
在我国，人际和谐、社会和谐是重要的价值观。特别是法治社会，我们通常为了保证和谐相处，人们都会愿意放弃一些利益，给对方一些面子，达成相应的妥协。这种做法，看起来是牺牲了一些短期的利益，但从长远看未必是坏事。毕竟山水有相逢。善恶有因果，可能因为你今天放弃了一些短期利益，日后不知什么时候就给你带来了一些回报了。
传统行业和互联网公司的风控，在具体工作职责上可能差别很大，但我想至少有一个共同点，那就是附带某种监管的职能。从人性上来讲，这本就容易遭遇抵触、形成冲突。下面就针对我们公司风控曾犯过的一些小问题提供一下建议，看您是否用得上。
一、放低姿态、各行其事
多年前，我们公司新成立的风控部门，上要负责把控公司战略方向，中要确保整体业务的稳步运行，下要监管所有流程的规范执行。在集团总部派遣的风控经理撤走之后，新一任经理铁了心要让风控摆脱所谓“落魄”的局面。没弄懂业务逻辑的情况下就对各部门指手画脚，还指派员工成天盯睄，一有异常就闹得公司上下人仰马翻，各部门自然是苦不堪言、员工内心极度抵触。最后闹到各部门集体投诉，风控的监管职责直接被老板压缩为事后介入调查才了事。
其实，风控也只是一个部门，大家各行其事即可，千万不要觉得自己是权威。如果总觉得“这事明摆着对大家都好、你们就应该配合”或“我们可是风控，你居然敢不配合”，表面上是公事公办，实际上却居高临下、不为兄弟部门着想，那肯定要遭遇阻力的。
二、沟通问题要针对性解决
这可以分两种情况：员工个人沟通能力不足或跨部门沟通没有形成标准化而导致混乱。
1. 个人沟通能力不足
a.降低期望值
在职场上，不管是不是风控，跨部门沟通遭遇不顺畅也是很常见的。一个不顺就烦躁，越说越激愤，就可能演变成无意义的争吵。可不要以为自己能“忍”就行，而要注意放低期望值--把沟通不顺畅当成是必然。
b.灵活沟通
在降低期望值的基础上，再根据各对接人的具体情况，选用对方更容易接受和理解的说辞，灵活沟通。
要知道，每个人都有自己的思维惯性和盲区，千万不要因为你自己觉得很好理解，就理所当然认为对方能马上听明白。有了这样的思想准备和沟通准备，才更有可能不急不躁、有条不紊地沟通。
具体话术上，可多使用“如果我还有没说清楚的地方，请帮忙指出来”“不知道我说明白了没有”等，而不使用“听明白了”“现在清楚了吗”“不是应该这样吗？怎么又”...
c.偷师沟通高手
此外，也请思考一下，与外部沟通时，有没有其他风控人员的沟通是相对顺畅的、冲突比较少的？
如果有，请一定要注意观察并分析研究TA与人沟通的说辞，好好分析其话术的功用，并用起来。必要时，多请教对方。实在没有，那么多注意观察和结交公司里沟通能力明显比较强的人。有时间多看看相应的书籍也可。
d.处好关系
注意跟相关部门的人员处好关系是很有必要的。与人方便、与己方便，在哪儿都行得通。这倒不是说一定要发展良好的私人关系，而是在原则许可范围内，能多给对方一些通融、缓冲的空间。至于行不通的人，以后不必深交就是了。
2.跨部门沟通没有形成标准化
如果跨部门沟通没有形成标准化，那么沟通的成效便依赖于各方人员的沟通能力和个人素养，特别容易出现混乱、甚至冲突。此时，真正的解决之道便不在提高个人沟通能力了，而在于建立标准化的沟通机制。
其实，制度建设往往也是风控的职能。可按跨部门沟通的内容、性质、级别等进行分类，促进沟通的标准化。
举例：
1. 日常沟通部分：每天/每周/每月，需要对接哪些部门哪些数据、对接人是谁，截止日期是什么时候，双方各自需要对方以什么形式、什么要求去做，直接规定好，到期自动衔接，这样就不用多费唇舌了。可适当留点缓冲。
2. 紧急特殊事件:将需要紧急调用跨部门权限和资源的列出来，规定各种情况下的发起人、发起方式、各部门对接人（包括对接人不在时谁替代）等等，这时往往需要更高层的领导也在。在发起的时候，要注意阐述清楚理由、当前的方案是什么需要谁的什么配合、包括还要谦虚地征询各方建议等。
注意：应急处理事宜，能交给相关部门处理的就交给相关部门，风控提供建议、连接和辅助即可，千万不要什么事都插手到底，越俎代庖、指手画脚、生怕或感觉别人做得不够好，都是在拉仇恨。
三、冲突可以促进问题的解决
其实发生冲突是谁都不愿意看到的局面，这样便有了共同解决这个问题的基础。当然故意搅混水想浑水摸鱼的除外，可以通过这一点分辨出这样的人。
同时，冲突能让我们更清楚地看到对方的诉求、更接近问题的真相，便能更快更好地找到解决问题的突破口。
最后，祝这位小伙伴能尽快找到适合自己的方法并解决好这些问题。
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只要是需要与其他部门进行组织协调的工作，都会容易起冲突，我们要做的就是尽量将矛盾降到最低。
首先，找原因，为什么会起冲突。像你说的风控，一般来说就是跟其他部门要资料以及进行一些内控自评工作。那么很可能有以下几点原因。
1、沟通不清楚。没有说清楚详细情况，例如所需资料内容，提交形式，提交时间，是否需要领导签字等。
2、个人意识不强。对接人对风控工作的不理解，觉得这工作就是找茬的，不愿意积极配合。
3、对接人工作繁忙。像一些业务部门，本身工作就很忙，而且是上头大领导直接下发下来的任务，所以就会将风控的工作放在后头。
以上是我在工作中，摸索出来的一些原因，那么如何解决这些问题呢？
第一点，沟通问题。顺畅的沟通是很很重要的，在与各部门进行工作对接的时候，首先我们自己要先想好怎样简单明了又清楚地将信息传递出去。最好是分点，将事情分几点写清楚，内容、时间、地点、参与人员等，然后通过群邮件或者在工作群发送，并确保每个人都收到。
第二点，个人意识问题。宣传科普很重要，让人清楚我们在做什么，为什么这么做，这么做是要达到什么目的。可以通过公众号，企业内刊等方式进行宣传。
第三点，工作缓急轻重问题。这个我的做法一般是，提前通知，然后将通知的截止日期提前于实际截止日期，这样他们延迟了，我们也不会太被动，将对工作的影响降到最低。
在公司里面，不同部门之间出现冲突也是比较正常的，毕竟每个部门有属于自己的部门职责，尤其是风控这类属于风险管理的部门，更是容易和其它部门，特别是业务部门发生冲突。因为业务部门考虑的是怎么把业务量完成，把销售额做大，而风控部门的考虑点则是这个业务有没有风险，会不会给公司带来损失。两者的关注点不一样，非常容易起摩擦。那么，遇到这样的事情怎么办？
风控部门的领导要多和其它部门的领导沟通，说明为什么风控部门要这么做。公司老板要和各部门的领导开会说明为什么要风控，再由风控部门的领导向其它部门的领导详细解说为什么做，以及需要怎么做，让各部门领导去和其各自的下属说明。
遇到要实施风控的时候，风控部门的人要耐心解释，不要以“风控最牛逼”的心态，以俯视的态度去处理冲突。有些做风控的人，脾气不太好，自以为高人一等。碰到风控的时候一付油盐不进的样子，不懂得变通，不懂得请示，非常容易和别人产生冲突，严重的可能会引发肢体冲突。
作为同事，应该在坚持职业守则的原则上考虑变通，自己没有权力的时候请示领导，让领导来进行决策，而不是直接回绝他人。
有解决不了的冲突，找部门领导协调。自己坚守自己的原则，对方如果依旧不依不饶，那么可以向领导汇报，由领导出面解决这件事情。而不要擅自主张不行，除非得到领导明确的授权说就是不行。要体谅每一位同事的不易，每一份业务的不易。
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