一般均衡理论简介
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一般均衡理论是1874年法国经济学家瓦尔拉斯在他的《纯粹经济学要义》中创立的。瓦尔拉斯认为，整个经济体系处于均衡状态时，所有消费品和生产要素的价格将有一个确定的均衡值，它们的产出和供给，将有一个确定的均衡量。他还认为在“完全竞争”的均衡条件下，出售一切生产要素的总收入和出售一切消费品的总收入必将相等。
该理论的实质是说明资本主义经济可以处于稳定的均衡状态。在资本主义经济中,消费者可以获得最大效用,企业家可以获得最大利润,生产要素的所有者可以得到最大报酬。
瓦尔拉斯是边际效用学派奠基人之一。他的价格理论以边际效用价值论为基础。他认为价格或价值达成均衡的过程是一致的,因此价格决定和价值决定是一回事。他 用“稀少性”说明价格决定的最终原因，认为各种商品和劳务的供求数量和价格是相互联系的,一种商品价格和数量的变化可引起其它商品的数量和价格的变化。所 以不能仅研究一种商品、一个市场上的供求变化,必须同时研究全部商品、全部市场供求的变化。只有当一切市场都处于均衡状态,个别市场才能处于均衡状态。
瓦尔拉斯的一般均衡价格决定思想,是通过数学公式阐述的。他假定社会上有n种资源生产m种商品。社会上每个人都持有一定数量的资源或生产要素,即他的分析以既定的收入分配方式为前提。在这样的经济社会中,消费者力图取得最大效用,企业家力图获得最大利润,资源所有者力图获取最多的报酬。
通过对方程求解,瓦尔拉斯证明了在市场上存在着一系列的市场价格和交易数量(这些价格和数量即为均衡价格和数量),能使每个消费者、企业家和资源所有者达到各自的目的,从而社会可以和谐而稳定地存在下去。
瓦尔拉斯还认为,方程所决定的均衡是稳定的均衡,即一旦经济制度处于非均衡状态时,市场的力量会自动地使经济制度调整到一个新的均衡状态。
瓦尔拉斯的一般均衡体系是按照从简单到复杂的路线一步步建立起来的。他首先撇开生产、资本积累和货币流通等复杂因素，集中考察所谓交换的一般均衡。在解决了交换的一般均衡之后，他加入更现实一些假定——商品是生产出来的，从而讨论了生产以及交换的一般均衡。但是，生产的一般均衡仍然不够“一般”，它只考虑了消费品的生产而忽略了资本品的生产和再生产。因此，瓦尔拉斯进一步提出其关于“资本积累”的第三个一般均衡。他的最后一个模型是“货币和流通理论”，考虑了货币交换和货币窖藏的作用，从而把一般均衡理论从实物经济推广到了货币经济。
一般均衡分析
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投入产出模型分析
投入产出分析，是研究经济系统各个部分间表现为投入与产出的相互依存关系的经济数量方法。投入是进行一项活动的消耗。如生产过程的消耗包括本系统内各部门产品的消耗（中间投入）和初始投入要素的消耗（最初投入）。产出是指进行一项活动的结果。如生产活动的结果是为本系统各部分生产的产品（物质产品和劳务）。
瓦西里·列昂剔夫（Wassily W.Leontief，1906—1999）是投入产出账户的创始人。1936年，列昂剔夫发表了《美国经济体系中的投入产出的数量关系》一文，接着在1941年又出版了《美国经济结构1919—1929》一书，1953年，又出版了《美国经济结构研究》一书。在这些著作中，列昂剔夫提出了投入产出方法。
列昂剔夫的投入产出思想的渊源可以追溯到重农学派魁奈（Francois Quesnay，1694—1774年）著名的《经济表》。列昂剔夫把他编的第一张投入产出表称为“美国的经济表”。数理经济学派瓦尔拉（Walras，1834—1910）和帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923）的一般均衡理论和数学方法在经济学中的应用构成了列昂剔夫体系的基础。列昂剔夫本人认为“投入产出分析是全部相互依存这一古典经济理论的具体延伸”。
应该实事求是地指出，列昂剔夫创立投入产出分析，以马克思再生产理论为依据的前苏联计划平衡（MPS）思想是他的另一个重要思想来源。
CGE模型
作为政策分析的有力工具，可计算的一般均衡（Computable General Equilibrium，CGE）模型经过30多年的发展，已在世界上得到了广泛的应用，并逐渐发展成为应用经济学的一个分支。
世界上第一个CGE模型应是约翰森（Johansen）1960年提出的。在此之后，CGE模型的发展似乎出现了一段时间的中断，直到70年代都没有显著进步。在70年代，有两个因素引起了人们对CGE模型的兴趣。
首先，世界经济面对着诸如能源价格或国际货币系统的突变、实际工资率的迅速提高等较大的冲击。
第二个促使近20年来CGE模型的应用不断扩大的因素是其细化处理的能力日益提高。
一般均衡理论的发展
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瓦尔拉斯的一般均衡理论后来由帕累托、希克斯、诺伊曼、萨缪尔森、阿罗、德步鲁及麦肯齐等人加以改进和发展。经济学家利用集合论、拓扑学等数学方法，在相当严格的假定条件之下证明：一般均衡体系存在着均衡解，而且，这种均衡可以处于稳定状态，并同时满足经济效率的要求。这些假设条件有：
任何厂商都不存在规模报酬递增；
每一种商品的生产至少必须使用一种原始生产要素；
任何消费者所提供的原始生产要素都不得大于它的初始存量；
每个消费者都可以提供所有的原始生产要素；
每个消费者的序数效用函数都是连续的；
消费者的欲望是无限的；无差异曲线凸向原点，等等。
总之，在一定的假设条件全部得到满足，一般均衡体系就有均衡存在。
组织承诺(organizational commitment)
目录
[隐藏]
1 什么是组织承诺
2 组织承诺的三因素模型
3 中国企业员工的组织承诺
4 中国员工组织承诺对管理者的启示
[编辑]什么是组织承诺
组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出。他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。
此后，组织承诺的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。
[编辑]组织承诺的三因素模型
加拿大学者Meyer与Allen对以前诸多研究者关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了组织承诺的三因素模型 (Meyer & Allen，1991)。他们将组织承诺定义为“体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别为：
感情承诺(affective commitment)，指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情，而非物质利益；
继续承诺(continuance commitment)，指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；
规范承诺(normative commitment)，反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。
同时，Meyer和Allen还编制了三因素组织承诺量表(Meyer，Allen，1990)，对上述承诺的三因素进行测量。
[编辑]中国企业员工的组织承诺
Meyer与Allen的三因素组织承诺模型的提出，产生了广泛的影响，成为目前西方广为接受的组织承诺概念。然而作为工作态度之一的组织承诺，必然受到组织成员所处的组织文化和社会文化的影响。已有学者研究证实文化社会化是组织承诺的前因变量(Clugston，2000)。一些跨文化的研究也显示出由于文化的影响，不同国家之间组织承诺的内涵可能并不一致。那么，作为东方文化之代表的中国文化会对中国企业员工的组织承诺产生怎样的影响?在经济体制正进行着根本性转变的今天，中国员工的组织承诺表现如何?这是中外管理者和管理学家们都非常关注的问题。
为此，我国学者凌文辁、张治灿、方俐洛(1998，2000，2001)等人对国内企业员工的组织承诺进行了系统性的研究。他们采用访谈、半开放式问卷调查和结构化问卷调查等方法，编制了“中国员工组织承诺问卷”，探索中国企业员工的承诺结构。研究发现，中国员工组织承诺的结构模型中包含5个因子。
中国企业员工的组织承诺结构中与西方同样具有感情承诺因子和规范承诺因子，其含义也是与Meyer和Allen的模型中一致的。经济承诺和机会承诺的意义也体现在了三因素承诺模型中的继续承诺因子中。然而，理想承诺这一因子却是西方的模型中未涉及到的。
[编辑]中国员工组织承诺对管理者的启示
对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢?我们有如下管理建议：
1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。
2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。
3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。
4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。
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